重质量和重采购成本导致维修率上升
此。多数生产最终产品的公司为了竞争需要，都建立了自己完整的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备件只好自己出资购买，并以备件库存资产形态存在；偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，维修备件在库时间跨度也长达数年之久，并逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构成维修服务响应速度的材料成本。由于备件在持续跌价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐蔽性，而隐性和滞后的问题在管理中往往容易被忽略。因此，维修备件作为库存资产的管理与生产材料库有很大的不同，难度相当大。 2．维修备件成本的财务处理 财务制度规定，企业应当从当年利润中提取一定比例的库存降价准备金。储备金制度是预防危机的补救措施，即不定期库存和评估库存资产。资产降价损失部分应用储备金填补，以确保资产质量。储备金模式的本质是承认售后服务成本的滞后性，并在未来几天逐步摊销。 从资产风险防范和安全的角度来看，这个系统非常好。首先，从管理的角度来看，储备的提取是相当灵活的，这是一个缺点。许多企业经营者不愿意因为绩效考核和分配的需要而失去利润绩效，也没有按照规定提取足够的储备。在绩效和资产质量之间，前者的选择更多，因为后者的指标是软的，或者根本没有评估。后果必然是利润不真实和过度分配，资产质量下降，最终损害投资者的权益。 其次，利用储备金对备件库存进行降价处理，从管理的角度来看种事后行为。库存的实际降价在前面，补救在后面。其缺点是，我们没有关注库存资产结构和库存资产质量的过程监控，而是在既成事实后弥补围栏，以准备补贴资产损失。后处理对管理的改进效果不好。在两次财务价格下跌期间，维护备件的成本长期处于摊位状态，售后服务成本的隐藏性和滞后性在管理中往往容易被忽视。换句话说，未将售后服务的维护备件损失处理为产品销售明显成本的一部分，因此产品营销、规划和制造商不必担心售后维护成本。因此，销售定价规则被扭曲，质量轻、采购成本重导致维修率上升，部件品种过多，通用性差导致维护备件库品种过多，数量高，服务成本上升。 解决办法 为了加强企业，我们必须在保证资产质量的前提下追求合理的利润。思想应该改变，有勇气面对现实，这里反映了真正的基础。售后服务维修备件的成本应包括产品销售成本、隐藏变显性、滞后变实时、总控制、残值回收。 1．维修备件成本进入产品销售成本 从表面上看，产品销售成本的上升会给销售带来压力，影响利润的完成。事实上，这只是隐藏成本转化为显性成本。成本提前实现，总成本没有增加。现实将迫使我们采取各种补偿措施，提高运营质量，尽量减少显性成本的影响。例如，科学规划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损失、向供应商转移部分维护成本压力等。这种变化的优点是： ＊及时性强，员工成本意识提高，维修备件成本按比例实时分摊到产品销售成本中，在定价过程中及时考虑消化，最终实现合理利润； ＊有效控制账面库存资产规模，提高各项财务指标； ＊总库存资产降价损失成分减少，资产质量提高； ＊备件库存资产的财务处理简化，利润水分减少；但这并不意味着放松对备件库的有效管理。 2．控制备件库账面总规模 在上述变更完成之前，由于历史原因，备件库资产未能如期降价，账面规模相当可观，可能导致资产结构严重问题。必须采取总量控制措施，以抑制账面规模的持续扩张。因为IT产品通常保修3年，维修备件应折旧3年。备件库的规模应根据过去三年的总销售成本、今年的总销售成本（计划）和库存年周转率设置控制点。例如，假设过去三年的总销售成本为30亿元，如果为0．7％提取周转备件以满足服务需求，备件总金额约2100万元；三年降价后，平均每年必须降价700万元。因此，备件库账面资产规模应控制在1500万元以下，相对安全；库存资产控制规模1亿元，库存账面资产约占库存总资产的15元％，总库存资产85％可作为流动资产使用，不影响生产供应。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制分批降价，进入成本。随着企业盈利能力的提高，剩余部分有计划地处理完毕。 3．加强备件残值回收 例如，修复废物，选择最佳寿命点拍卖，用于备件升级或降低备件成本；选择最佳部件淘汰、替代方案等，是减少价格损失的有效手段。这项工作要求客户服务人员具有高度的主观主动性，因此必须实施有效的评估和激励措施。售后服务部门应成立专门的修复废物工作组，长期从事此类工作。 4．业绩考核 在保证资产质量的前提下，制定合理的利润指标，消除坏账和库存价格损失。 财务系统用平均应收账款周转天数和年库存周转次数来衡量。其中，年库存周转次数描述了年销售额与月平均期末库存规模的比例关系，涉及两个要素，需要时间积累，使用不直观。此外，售后服务备件已存放多年，规模较大，不一定合理。 最好的办法是根据前三年总销售成本的百分比(比如0．6％－0．7％），核实备件库账面规模最大限额，超过部分，年终利润强制降价，减少当年利润。所有备件进入成本后，问题就不复存在了。 二、售后服务人员的要求 企业制定了售后服务体系，并有相应的体系。实施这些体系的关键因素是人。售后服务人员是服务行为的提供者。他们的素质、知识和个性会影响服务质量。提供服务的过程是一个需要知识和技能的互动过程，对服务人员的综合素质有很多要求，要求，特别是那些在企业全职从事售后服务的员工，对他们高超的服务技能有很高的要求，一般的杂项人员。目前，润滑油行业的许多企业也重视售后服务，也实施售后服务。然而，由于他们对这项工作了解不够，从事这项工作的人员的技能与正常人的要求存在很大差距。目前，润滑油售后服务人员往往表现为这几类。 1．单纯为技术人员，只能做一些技术咨询、石油质量投诉处理等工作，纯粹为技术服务，不能满足全面真正的售后服务要求。 2．由销售人员兼职，企业没有全职人员，指定一两个优秀的销售人员兼职，他们缺乏石油知识，有些自素质，没有整体工作理念，只考虑自己的事情，不是客户不积极服务，使服务工作不完善，不全面，有偏见。 3．业内总有一些过剩、难以淘汰的人，比如领导亲属或者其他企业的关系人物。如果他们在企业中没有合适的位置，他们会奖励他们的服务位置。这些人不懂油品知识，没有销售能力，没有营销技巧，素质差，甚至威胁问题用户，打骂等不良现象。 4．其他部门的兼职人员，如企业负责订单或调度人员，或企业内部文员，其工作仅限于听电话，传达公司客户的问题信息，不能面对面地为客户服务。 非正式的服务人员不令人满意的服务业绩往往使企业无法从售后服务工作中获利，也会因处理不当而损害客户和公司的利益。那么，哪些人才适用于售后服务呢？售后服务对员工的要求有多高？如果企业暂时找不到这样的专家，如何培训内部优秀的员工
