他原来最喜欢喝的是可口可乐
思揖筒恢溃愕牟芬簿吐舨怀鋈ァ? 对于创业初期的宗庆后，具有这样的意识无疑是相当超前的，因为当时的产品还很少，不像今天产品供过于求，那时的宗庆后就有如此观念且敢一掷千金，确实是押对了形势。一步领先，从而步步领先。 纵观娃哈哈的广告宣传发展过程，一个很重要的特点就是对时代和消费者心理把握精准，从而得以很快调整广告策略，在各个阶段都能找到最合适的宣传手段，迅速打开市场，赢得消费者的青睐。 食品饮料企业对广告的依赖性较强，打好广告牌并与促销宣传手段有机整合，将会大大提升市场运作效果。娃哈哈广告策略成功之处在于： 一是较早地使用了央视广告。央视极高的权威性、独此一家的垄断性、发布的统一性决定了其传播力。娃哈哈的广告重点集中在央视，高频率播放。2001年，娃哈哈广告总费用超过3亿元，今年计划投放超过5亿元。纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈是业内第一家在中央电视台打水广告，打造全国性品牌的企业，这一举措令纯净水先行者后悔不已，其明星篇景岗山的我的眼里只有你及其在20多个城市的现场促销活动取得了一定的轰动效应。 二是注重广告的促销效果。很多人认为娃哈哈的广告土、不洋气、不大气，但宗庆后认为，广告最重要的是能为大众所接受，能吸引消费者，能启动市场，娃哈哈广告虽不叫好但叫卖，能实现销售提升。这与现代广告之父奥格威极力提倡广告的促销性而非创意性、艺术性正相契合。 三是正确选择诉求方式。饮料这一类产品没有多少高科技含量，产品同质性较强，如果在广告诉求方式上采用理性诉求，很难说清楚什么，感性诉求是最好的方式。不同于乐百氏的27层净化诉求，也不同于农夫山泉的天然水诉求，娃哈哈在水广告上采用的都是感性诉求方式，如我的眼里只有你、我的心里只有你、爱你就等于爱自己、中国人自己的可乐、亮出你自己等。 四是整合性。娃哈哈广告连续推进，注重节奏，注重与其他促销手段的配套。如随着2001年9月份开始的一轮媒体启动，大红礼品袋喜庆包装的产品10月全部进入通道，12月进入超市头，在农村乡镇营造条幅海洋、红色海洋，广告也着意渲染一种喜庆氛围。婚礼篇运用了很多的乡土传统素材，再加上中国人自己的可乐的主题诉求，赢得了农村市场的优势，尤其是在一些老区，大有可乐的名字叫非常之势，2002年春节期间，其销售量上升了67%。 娃哈哈品牌核心价值的不清晰，影响了其品牌延伸。娃哈哈品牌的许多广告片百花齐放，定位诉求常常不一致，甚至自相矛盾，虽然短期内使产品销量有所提升，但长期而言却无益于品牌形象的累积。第21章 导读 渠道为王 在人的身体中遍布着大大小小难以计数的血管，它们负责将心脏搏出的血液输送到全身的各个组织器官，以满足机体活动所需的各种营养物质，并且将代谢终产物或废物运回心脏，通过肺、肾等器官排出体外。如果血管堵塞，会造成血栓之类的心血管疾病，重者危及生命的安全。 渠道之于企业，犹如血管之于人的身体，其重要性无可置疑。渠道承担着分类、配送、融资、信息收集反馈等诸多功能，帮助产品使用价值的实现（生产-交换-消费），提高商品流通效率，是社会专业化分工的必然结果。 营销大师科特勒把营销渠道看做是由每个渠道为顾客增加价值的顾客价值交付系统。 现代市场营销理论中，对于渠道开发建设的重要性常以渠道为王一词来强调。只有建立良好的销售渠道，才能为企业赢得客户，抢占市场先机。 菲利普科特勒博士在经典著作《市场营销》中指出：一个企业的渠道决策直接影响到其他每一个营销决策。企业的销售能力和广告决策取决于经销商的说服能力和训练能力。 当今，无论大公司小公司都在大谈渠道建设的重要性，似乎理清渠道，一切就会水到渠成。事实上，不管采用直销还是分销，渠道建设都远不是降低销售成本这么简单。 在房地产行业中，决定地价的关键因素就是地段，因此有地段为王的说法。而在大众消费品领域，则是渠道为王。对许多大众消费品品牌来说，可谓是成也渠道，败也渠道。 消费品的行销有两大核心竞争力：一个是品牌，另一个就是渠道。 在快消品领域，短期内，有时渠道甚至比品牌还要重要，因为能不能方便快捷地买到商品，是顾客最主要的需求，而所谓的品牌可能会暂退其后。 举个例子来说明这个问题：如果一个人口渴了，他肯定会寻找身边最近的小店买瓶饮料来止渴。也许，他原来最喜欢喝的是可口可乐，但这种品牌忠诚度只是在可以选择的情况下，才会体现出来。如果当时那个小店里根本没有可口可乐，而只有娃哈哈、康师傅、百事可乐的饮料，那么他绝对不会在干渴难忍的情况下再跑到更远的地方去买他喜欢喝的可口可乐，而是选择当时所能看到的某一种饮料。 如何让大众消费品铺满大小零售店，让所有顾客能看到、买到，这是销售实现的基础。即使可口可乐是世界第一品牌，但如果不能让消费者随处可以看到、买到，那么再强大的品牌也会被消费者无情地抛弃。 因此，在大众消费品领域，无论怎样强调渠道建设的重要性，都是不过分的。 渠道，是一项关键性的无形资产，其重要性不亚于制造、研发部门。那么，既然渠道如此重要，企业又该如何进行渠道建设呢？ 渠道（或叫通路、分销）系统的建立与品牌建设一样，非一日之功，通常要花好多年的时间才能逐渐完成。渠道体系一旦建立，通常都难以轻易改变。 在中国，市场信用体系远没有西方完善，交通运输远没有西方便利，渠道建设中的实物流、付款流、信息流看似简单，实则错综复杂。许多外企在中国市场运作失败，渠道运作的水土不服是重要因素。 比如，中国有很多批发市场、农贸市场，但在国外却鲜见；中国一些客户故意欠钱不还，讨钱是许多销售人员的核心工作，但在国外却不用费这么多周折。 在大城市星级写字楼里的许多外企高级白领们，搞不清楚二、三线市场货物的流向，更不懂经销商们的心理动机。相比之下，以娃哈哈为代表的一批中国消费品企业的渠道运作就显得章法清晰、可圈可点。 通常而言，这类企业的具体渠道策略多会涉及：农村还是城市、局部还是整体的销售区域策略，经销还是直营的渠道设计模式策略，渠道体系的创新与维护等。 业界最为熟知的是娃哈哈的联销体网络体系，娃哈哈因此而获得国内企业界和管理界广泛关注的权威奖项中国管理学院奖，并因此成为哈佛商学院渠道创新的经典教学案例。 令人生畏的联销体体系，是宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是：在信用契约的基础上，通过实行保证金和保证金贴息奖励的政策，经销商和企业形成合力，用于更好地整合社会资源、降低企业成本、营造价格优势，从而促进市场和渠道的良性发展。 如果你同时派人去东北的长白山天池、西北的阿尔泰山麓、东南的海南岛丛林、西南的青藏高原，随便走进一间小杂货店，然后把所有的商品目录抄下来，你会发现重复出现的品牌不会超过三种，而娃哈哈恰巧可能就是其中的一个。 之所以能够出现这种神话，娃哈哈的联销体体系起到了至关重要的作用。第22章 分析联销赢天下 为何要打造联销体？ 这可能是一个一言难尽的话题。对于宗庆后这一代的企业家而言，或许几乎都是被逼着走上这样一条道路的。 在娃哈哈发展的初期，娃哈哈的儿童营养液、娃哈哈果奶等产品如水银泄地般迅速覆盖全国市场，但在一片欣欣向荣的背后，却有一个幽灵如噩梦般如影随形，那就是经销商们的拖款和冲货问题。 有人总结，三株、巨人、旭日升、秦池、爱多、亚细亚、飞龙等曾经辉煌一时的品牌，最后都迅速崩溃，原因主要在于企业发展
