如何让客户真正兴奋？
鸵荒苛求６衷缫研钍拼ⅲ急赣有活奶粽健有活奶粽健 回归人本身 利乐的故事讲述了几个关于需求的很有意思的道理。 首先，利乐的故事生动地向我们展示了实现需求突破的高度复杂性。即使是看似微不足道的纸箱包装也需要应对如此复杂的挑战。早在20世纪30年代，劳辛就开始思考包装牛奶的新方法。经过几年的研究，他找到了创造这样一个新系统的想法。10年后，他真的把自己的想法付诸实践。如此漫长而艰难的发展历史让我们明白，如果我们想把需求创造的好主意转化为现实，我们需要在时间、耐心和金钱上投入大量资金。同时，这也再次提醒我们，昨天将永远是开始为伟大创新而努力的最佳时机。 其次，需求与构成基础设施的背景因素之间存在着相互依存的关系。如果没有，DVD碟片和DVD随着放映机等基本条件的存在，奈飞无法创造方便快捷的电影邮寄业务，更不用说满足消费者的需求了。同样，如果没有互联网基础设施，就不会有在线系统来跟踪和预订车辆，更不用说Zipcar随行租车业务按小时计费。 根据同样的想法，如果利乐没有开发出轻质、方便、室温包装的设备，就不会对这种包装有需求。同样，如果劳辛设计的包装没有散发出足够的魔力，抓住第一批客户的心，就不可能有全世界的利乐工厂，也不可能有数十亿的利乐包装产品。在这种情况下，劳辛的名字只能淹没在汹涌澎湃的商业发展历史中，最多是一个幻想家，他找不到自己的想法。今天，我们不能在这里谈论肉汤、果汁或红酒的购买和消费。 ▲需求洞察▲ 基础设施与消费者需求的背景因素是共同增长和相互依赖的关系。两者的长期发展对社会经济的发展趋势和健康起着决定性的作用。 最后，最重要的事实是，利乐的故事告诉我们，归根结底，需求的整体框架结构仍然依赖于个人消费者。利乐是世界上最好的背景因素供应商之一，通过销售乳制品企业和食品加工企业来盈利。然而，如果利乐不能深入了解成千上万的家庭对食品包装的偏好，不能掌握人们对食品方便、新鲜度、口味和价格的态度，就不能从企业的销售中获利。也许，利乐给企业客户带来的最大利益是探索这些企业客户的客户需求，以满足现有需求，并随时准备满足未来即将到来的新需求。 追根溯源，巨大的金字塔食品需求终于回到了一家人围坐在餐桌旁想到的最简单的问题:今天晚餐吃什么？ * * * [1] 这一进步不容低估。让我们来看看包装发展史上一个令人惊讶的事实：1813年发明了用于包装食品的金属罐，1858年发明了第一个开罐器。45年来，人们不得不努力打开罐头。-作者注意 第五章 关键4 潜力:把潜在需求变成真实需求 人们的购买决定在很大程度上受到惯性、怀疑、懒惰、习惯和冷漠的控制。需求就像用钥匙点燃汽车，在刺激的驱使下扭曲。 激发力，商业设计中至关重要的一部分，能让冷骑墙派变得热情，最终自愿成为神奇产品的客户。 需要创造大师 奈飞：开创在线电影租赁业的新时代 Nespresso：探戈在舌尖和阿玛尼在咖啡中 如何让客户真正兴奋？ 那是2001年。四年前，创业者里德哈斯廷斯别无选择，只能支付40美元的罚款，因为他租的电影CD到期了。三年前，受这个麻烦的启发，他成立了奈飞，开创了电影租赁行业的新时代。 哈斯廷斯是鲍登学院数学专业的本科生，后来在斯坦福大学计算机科学系获得硕士学位，然后成立了纯软件（Pure Software）该公司致力于消除软件故障。纯软件公司后来被一家大公司收购，现在是IBM一个部门。哈斯廷斯是一个熟悉技术和高科技业务的双重人才。同时，他也是一个细心的消费者，知道商业中人性的一面。奈飞的建立起源于一个简单的基本观点。他认为，这种叫做互联网的新事物很可能会为人们选择电影提供更快、更方便的方式，就像亚马逊为图书销售建立的平台一样。 另一个新生事物DVD哈斯廷斯的诞生进一步引起了兴趣。DVD体积轻薄，与又大又沉、极易损坏的录影带相比，更易送达到客户手中。为了验证这个想法，哈斯廷斯买了几张CD光盘（DVD光盘当时不好买)，塞进信封，贴上邮票，写下自己的地址，送到附近的邮局。几天后，CD光盘寄到他家。担心是多余的，CD光盘没有破碎，但完好无损，播放顺畅。 后来，哈斯廷斯得知它是通过邮件发送的DVD没有第一次实验那么简单。然而，最初的成功给了他信心和热情。他想，也许互联网和DVD结合起来，可以创造一种新的零售模式，摒弃繁琐的电影租赁流程，反对百视达和电影画廊（Movie Gallery）、好莱坞影视（Hollywood Video）以及成千上万家庭作坊式电影租赁店的做法。 也许，租电影可以变得很容易，麻烦也可以从现在开始消除。不再困惑，不知道该选哪部电影（我妻子会喜欢看哪部电影？这部电影能给孩子们看吗？冒险电影中有真实的血腥场景，还是只是娱乐武术？）；不再因为最受欢迎的大片而沮丧；不再需要开车去两家租赁商店，租电影回家，回来；最重要的是不要支付肝颤抖的罚款。 一个不做两个不停。哈斯廷斯和团队中的其他成员开始创建最初的奈飞网站供人们选择电影。他们在加州北部小镇斯科特谷公司总部附近建了一个仓库送货DVD光盘。他们买了很多各种风格的电影，开始宣传。 然而，他们的第一个产品与魔法标准相去甚远。和现在一样，奈飞有网络电影和电子邮件DVD碟片有两种服务供人们选择。然而，租金标准与传统商店基本相同。每部电影起价4美元，甚至制定了迟到罚款制度，这与哈斯廷斯最初从中获得灵感的麻烦没有什么不同。为了吸引注意力，这家新成立的小公司还试图销售其他零售商无法获得的热门产品，如预售票、娱乐海报等近期音乐会的小商品。 客户听说公司的业务后，基本上没有反应。此时，奈飞的情况确实比传统的电影租赁店要好，但也没有好多少。如果人们想摆脱过去形成的固定习惯，开始实践一种新的消费方式，他们需要更多的魔力来实现它。 哈斯廷斯很快就了解到了这个现实。在随后的几个月里，公司进行了多次改革，如此频繁的探索与尝试，恰恰真实地反映出了需求创造的复杂程度。 哈斯廷斯改变了奈飞的商业模式。无论你看了多少部电影，只收取一笔注册费，但也取消了迟到的罚款，所有与电影产品无关的碎片都被下架了。虽然这些下架产品帮助公司提高了一点知名度，但它们实际上伤害了客户对主流产品的需求。哈斯廷斯投资了大量的电影来解决电影租赁行业最困难的问题在当地的租赁商店里找不到你想看的电影。此外，他还尝试了各种定价系统和不同的价格水平。 ▲需求洞察▲ 最重要的是，哈斯廷斯创造了奈飞一直延续到今天的传统：除非他通过了全面的测试、数字检查、测试和再测试，否则他永远不会做任何不可逆转的事情。哈斯廷斯特别喜欢通过临床实验来测试新的想法和想法，看看哪些想法是可行的的。因此，熟悉奈飞的人会说，这是一家由计算机科学家管理的娱乐公司。 经过几十次重新设计，哈斯廷斯终于找到了理想的商业模式，与今天的奈飞非常接近。它以神奇、有趣、有用的产品激发了稳定的巨大需求。 然而，在2001年，这条需求的河流仍处于枯水期，充其量只是一条小溪。当时，全国注册用户不到50万。虽然对于一家新公司来说，它可以达到这个数字
