投入资源推销这些产品不会有什么回报
鲁鋈蜟EO后，我们决定进攻个人消费者业务。其后不到5年，我们就超过惠普公司成为世界第一。几年前我买回了被我的前任CEO卖掉的手机业务，如今我们是中国第二大智能手机品牌，世界范围内排名第四。这些都是我们“进攻”的明证。“保卫+进攻”的双拳战略2008年金融危机让联想遇到了有史以来最大的危机，公司的业务严重下滑。危机也意味着机会，正是这次危机令联想找到了调整发展战略的契机。2009年初，“保卫+进攻”的双拳战略酝酿出炉——既要保卫好联想在中国业务和全球企业客户业务领域的领导地位，并提升盈利能力。在打好保卫战的同时，抓住全球范围内的增长机遇，向高增长的新兴市场和成熟市场的交易型业务领域发动进攻。这一战略不仅帮助联想走出了国际金融危机的阴影，更推动联想迈入了稳健发展的快车道。HBR：人们常说中国没有真正的全球品牌。你觉得联想现在已经算是可以比肩苹果或可口可乐的全球品牌了吗？杨元庆：我还不能说我们已经做到了，不过我们无疑是先驱者。我们是源于中国、走向世界的首批品牌之一。HBR：5年前你举家迁至北卡罗来纳，美国最让你感到惊奇的地方是什么？杨元庆：我对美国的教育体系印象深刻。中国孩子学习主要是为了考试、得高分，而美国的学校给孩子更多自由空间去学习他们喜欢的东西。另外我还发现了平衡工作和生活的价值。在中国我们很少探寻两者的平衡，通常是全力以赴不停地工作。特写 Feature* * *Tiebreaker Selling决胜要素：让供应商稳赢订单詹姆斯·安德森（James C. Anderson）詹姆斯·纳拉斯（James A. Narus）马克·沃特斯（Marc Wouters） 文刘铮筝 译安健 校李全伟 编辑 在B2B市场中，非战略产品和服务供应商不能再靠低价和特色赢得采购经理的青睐了，必须找到决胜要素才能稳拿订单。决胜要素是某个产品里的某项要素，能够让客户业务产生有价值的变化，帮助他们解决重要问题。核心观点问题B2B市场中，非战略产品和服务供应商认为拿下采购客户只有两招：强调人无我有的产品特色和价格优势。* * *研究对46家公司的研究表明，上述两招行不通，因为采购客户完全志不在此。采购客户缩小选择范围后，最后留下的候选者都能满足基本需要和提供合理价格，关键在于谁能满足“额外需要”。* * *解决方法多花时间理解采购方的业务和最看重的要素，找出“打破僵局特质”。这一特质的价值不言自明，能让采购经理在公司里地位更牢固，也能让供应商尽快拿下订单。B2B市场的客户在采购时越来越精明了。他们很清楚，大多数采购的产品和服务对自身业务不具战略意义，只要能满足基本需要，选择能提供物美价廉产品的供应商就够了。经过筛选，他们往往会向最后留下的供应商提出“额外要求”。很多供应商误解了这一要求，他们会按老套路强调产品中人无我有的特点，如果这招不灵，就提出降价，但还是没有满足采购方的需要。经过3年的研究，我们发现当采购经理提出额外要求时，实际是在寻找我们称之为“决胜要素”(Justifier)：某个产品里的某项要素，能让采购公司的业务产生有价值的变化。这一特质的价值能让采购方毫不犹豫地从众多供应商中选定一家，很快打破面对最终候选者难以抉择的僵局。比如，汽车租赁公司允许租客不须付罚金就能提前取消一定次数的合同；建筑公司为客户分配业绩卓著的资深项目经理，保证客户的工程无需审核就能按时保质完成；标准技术零件分销商在包装上标明客户所需的零件数量，客户将减少成本和麻烦，无需将分销商提供的零件标号变成库存系统数据。“决胜要素”或者说“打破僵局要素”，能让采购经理的上级信服，此人的确让公司获得了非同小可的好处。因为非战略采购是份费力不讨好的工作，其负责人往往压力很大，必须又快又好地完成交易。一旦购买的东西出了任何纰漏，他们难辞其咎；但他们为工作付出的心血却很少得到认可。简言之，帮助客户的采购经理打破这一恼人僵局，让他们获得认可，才是供应商脱颖而出之道。如此一来，供应商能从客户手中赢得更多生意，而且还可能有资格在客户接受范围内报出较高的价格。为何供应商会误解客户战略采购是指对公司产品和服务的差异化具有重大贡献的采购业务，大多采购不属于战略采购，我们称之为非战略采购。倒不是说数量较大的非战略采购不重要，而是此类采购比较频繁，过程相对容易，每一次决定又比较仓促，制定评估标准不会耗费很多资源，选定的采购项目也不会引起投诉或问题。我们发现，非战略产品和服务供应商没能完全理解此类采购任务，所以当他们努力促成交易时，通常犯两个错误。一是即使客户不需要，供应商坚持强调产品独特性。供应商们希望，规格之外的产品特色能够赢得客户青睐，使他们支付溢价。但美国一家教学医院的供应管理总监告诉我们，劝说精打细算的客户购买额外的增值服务可不容易。有个销售员总是劝她购买其供应商发明的溢价产品，一种有抗菌涂层的医用缝合线，但其实大多手术使用普通医用缝合线就足够了。二是提供客户不想要的价格折扣。在最初要求报价时，采购经理会按基本要求和价格仔细考察各位供应商。只要有供应商达到基本需求，其报价和其他竞争者相比，上下浮动3%到5%都很正常。采购方会留下达标的候选供应商，问他们还能提供些什么，此时很多供应商第一反应就是把价格再降一些。但实际上，降价的举动会给采购经理增添很多工作。他们会回头和其他候选供应商联系，希望他们也能降价，让整体报价水平再下一个台阶。此后，采购经理再一次提出“额外需求”。请不必大惊小怪，如果目的仅仅是获得最低价格，那还要采购经理做什么？不如进行电子拍卖好了。我们发现，即使其他候选者不降价，采购经理通常也不愿选择最低报价，因为他们担心便宜无好货。一名建筑业高管告诉我们，他担心报价过低的供应商是在花钱买下这笔交易，或根本不懂成本构成。无论哪种情况，如果这样的供应商赢得了交易，就可能至少采取下列一种做法：对任何改动加收罚金，弥补降价的损失；偷工减料，降低产品品质。为什么供应商总是采取这些低效手段，而不去寻找“无法拒绝特质”呢？很多人短视地认为，既然所有竞争者提供的产品都差不多，投入资源推销这些产品不会有什么回报，还不如把重点放在控制成本上。供应商抱着这种心态给销售人员施压，让他们尽快拿下客户，造成销售人员大大缩减花在客户身上的时间。因此有时客户会对“特质”提出直接要求，但销售员却对此视而不见。有时采购经理只从最终候选者中选出一家做交易和联系，而不会和每一家都分享信息。如果销售人员花时间听取意见并给出解决办法，就能让采购经理得到想要的“决胜要素”，完成交易并进行其他生意。一家业界领先的病虫害防治企业的食品安全部门正面临上述情况。该企业给技术人员配备了平板电脑，帮他们跟踪服务进展和生成发票。该企业打算更换这些处于不同租约中的设备，但过渡期内面临的问题颇为棘手：随着旧租约逐渐中止，新租约开始生效，该部门需要支付双份租金，在长达3个月时间内减少公司获利，最终影响运营经理的奖金。采购经理倾向于从最终候选者中选择一家和设备供应方关系特别好的租赁公司。他问租赁公司的销售代表：“我们怎么做才能避免租约重合、支付双份租金呢？”这家租赁公司主动提出，可以推迟3个月支付新平板电脑的租金，把36个月的租金合并为33个月支付。这样一来，尽管支付的租金总额不变，但避免了同时支付两笔账单，运营经理的奖金也不会受损。采购经理
