其中最为重要的是明晰企业的使命或宗旨
最“湿”首富宗庆后我曾把碧桂园的杨国强喻为中国最“土”的首富，原因有三：他从事的是房地产业：他事业发展的前几十年一直偏守顺德一隅：他出生于农村，一辈子保留着农民的本性。2010年10月，《胡润百富榜》发布，65岁的娃哈哈集团董事长宗庆后以高达800亿元人民币的个人财富成为新一届中国大陆首富。如果要用一个字来概括宗庆后，那么我会选择“湿”。首先，与做房地产的杨国强、做汽车的王传福、做纸业的张茵、做家电连锁零售的黄光裕等历届首富都不一样，宗庆后是一个与众不同的新首富——他是靠卖水和饮料成为首富的。宗庆后的卖水经历开始于23年前，不过那时候他卖的是冰棍、汽水和花粉口服液。从1988年开始，他转行做儿童营养液。在大获成功后，他先后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了20余年。从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线／奶咖）等，正是23年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。这么多年来，宗庆后始终坚持主业经营，在饮料行业的一方天地辛勤耕耘，不断把主业做大做强，建起庞大的“饮料王国”。如今，娃哈哈在全国58个生产基地建有近150家分公司，3万多名员工，拥有300多条生产线，年生产饮料达1000多万吨，连续12年领跑中国饮料行业。据《胡润百富榜》介绍，宗庆后成为首富的主要原因是预计2010年娃哈哈的净利润将达到100亿元。要知道，作为中国钢铁企业的龙头，总资产达 2000亿元的宝钢全年的利润也不过72个亿。在一个竞争激烈的传统行业，宗庆后竟然拥有如此超强的盈利能力和创富能力，无疑是让人咋舌的。其次，宗庆后从事的快销品行业，具有“湿”的特征。1988年，美国圣荷西州立大学的数学家和作家鲁迪·卢克（Rudy Rucker），在其著作《湿件》中正式提出了“湿件”（wetware）一词。“湿件”作为人类脑力，是相对于软件（编码化知识）和硬件（机器）而言的。其后，美国互联网社会经济作家克莱·舍基又进一步提出了“未来是湿的” 概念。相对于“干”的固定结构、边界和极差的扩散能力，如同流水一样迅速扩散的“湿”更具流动性、渗透力和润滑作用。宗庆后的成功，最主要的一点，是他创造了“联销体”的渠道模式，该模式大大地提高了渠道的控制能力，使娃哈哈的各种产品如水泄般地流入中国城乡的千家万户。消费品的行销有两大核心竞争力：品牌及渠道。无论怎样强调消费品渠道的重要性都不会过分。消费品，特别是大众消费品，让产品铺满大小零售店，让顾客便于购买，这是销售实现的基础。像食品饮料这种产品，渠道甚至比品牌更重要，购买的便利性是顾客的主要需求。“一个人口渴了，他会找最近的店购买饮料，虽然他习惯了喝可口可乐的饮料，可是店里只有娃哈哈、康师傅、百事可乐的饮料，此时他一般不会跑到更远的地方买可口可乐。虽然可口可乐是世界第一品牌，但如果不能让消费者随处可得，第一品牌照样会被无情地抛弃。”渠道控制一直是很多消费品企业最为头痛的问题。欠款、冲货等老大难问题，让厂商和经销商之间形成了既互相依赖但更是互相防备的关系。而娃哈哈的“联销体”网络则像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。宗庆后以最小的代价整合了中国最强大的经销商群体，因此被人尊称为“织网大师”。在系列产品线的支持下，在大量广告投放量的支援下，在宗庆后等企业高层十年如一日的坚持下，娃哈哈充分发挥了“联销体”销售网络的优势，让娃哈哈的产品遍布天下。许多经销商与娃哈哈合作了23年而矢志不渝，有的因此成为“亿元户”。娃哈哈与经销商之间这种长达23年的忠诚感情，主要靠两点来维系一是信誉，二是让经销商真正赚到了钱。可以这样说：信誉和共赢成为娃哈哈和经销商之间的“加湿器”，娃哈哈与经销商之间建立起了某种超乎商业的信任，相互之间不再是干巴巴的利益关系，而是一种湿乎乎的共生共荣的合作伙伴关系。正是这一片商业“湿地”，让宗庆后一举成为中国最“湿”的首富。说到这位中国最“湿”的首富，宗庆后展现给世人最耀眼的本事，无疑就是超强的营销能力。美国营销之父菲利普·科特勒是如此定义营销的：市场营销最简短的解释是：发现还没有被满足的需求并满足它。美国战略之父迈克尔·波特则指出：营销就是在一个特定领域中具有重组企业各种竞争要素的能力。管理大师汤姆·彼得说：营销是一种生活标准的创造和传播 ……这些大师们对营销的定义都很简洁却切中要害。宗庆后对此的理解更为简单：“营销就是解决谁来买、谁来卖的问题。”这一简单的语句背后，却包含了宗庆后极其复杂和艰难的营销实践。宗庆后在这些营销实践中体现出来的营销智慧，正是他在短短20多年时间内，从传统行业中赚取800亿元人民币的关键所在。第1章 导读 战略需要全局眼光 定位需要自我限定战略（strategy）一词最早用于军事方面。战略是发现智谋的纲领，这是其基本特征。在西方，“strategy”一词源于希腊语“stralegos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，”略”指谋略。春秋时期军事家孙武的著作《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。到了现代，“战略”一词被更多地引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。而在商业中，战略往往是一种全局的眼光。它是根据企业的使命或宗旨，结合外部环境和企业内部能力，所做出的事关全局的、重要的、长期的谋划和决策。虽然在企业成长的初期，往往谈不上完善缜密的战略，但企业领导者却需要从全局、长远的高度去决定发展的方向。在市场经济条件下，战略是企业经营管理核心中的核心、关键中的关键。战略所发挥的是根本性的作用，是企业持续成功的核心所在。它的精髓就是用最快的速度、最小的代价，抢占对自己最有利的品牌制高点。一旦抢占了这个制高点，就意味着你的竞争对手必须付出数倍的代价才能达到同样的目的。2007年《财富》杂志的一项抽样调查表明：全球使用战略规划这一管理策略的大中型企业占调查企业总数的91%，在亚太地区这一比例更高达95%，在中国也达到了86%。可见，战略对企业的发展是至关重要的。一般意义上的战略包括企业使命或宗旨、战略目标、战略规划、战略管理等几部分内容，其中最为重要的是明晰企业的使命或宗旨，这可称得上是解决企业根本性的“我是谁”、“我将是谁”、“我到哪里去”的哲学命题。“定位”（Positioning）的概念自里斯和特劳特提出后迅速风靡全世界，至今仍对营销界有着巨大影响，甚至连菲利普·科特勒都把“定位”（ Positioning）看作是“5P”：定位（Positioning）、产品（Product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）之中最重要的一个“P” 。定位是在洞悉市场前提下，发现自己所擅长的区域，并形成自己的风格特色。简单来概括，定位就是解决上述三个问题“我是谁”、“我将是谁” 、“我到哪里去”。如果说战略需要全局纵观的眼光，那么定位往往需要自我限定的智慧。前英国石油公司某位总经理曾经说过：“不要试图把所有的事做好，因为90%的事情都会有人比你做得好。”因此，企业需要有所专注、有所聚焦，做自己所擅长的事。宗庆后并不是一个迷信理论的管理者，他本人对战略、定位这些词并不 “感冒”，然而娃哈哈发展的历史却无意间成为这些理念的绝佳注脚。有一次，清华大学经济管理学院的教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈进行实地
