认为某企业在自己的地盘上建立销售队伍是为了
患肚酪匝够跷饕康模肚酪岳找患肚揽獯嫖饕康模斩说耐卣埂⑽な俏吮Ｖで郎毯褪谐〉男判摹? 如何管理经销商？经销商管得好有五个表现：进的多、卖的好、库存合理、价不乱、不窜货。 要想进的多，就要给经销商合理的、有吸引力的政策和服务，但前提是不能给经销商窜货、乱价的机会；要想卖的好就要管理好客户的销售进度，督促经销商按照计划出货，同时要充分发挥终端队伍的作用和调动二级分销商的积极性，而且要管理好经销商的利润，及时开展一、二级渠道商的利润盘点工作。每一户经销商都要有及时更新的规范文件，并督促渠道共同制定合理的销售计划；要想库存合理，就要实行动态客户库存管理、库存周报制度、大库存黑名单制度，及时开展分销活动并纳入考核体系；要做到价不乱和不窜货，需要企业做很多工作。适度的窜货对企业拓展市场是有帮助的，如向空白市场或销售不利的市场的窜货。 2．处理方法 （1）公司内部制定严格的窜货管理制度，防止窜货并促使销售人员主动监管渠道。 （2）最小限度地控制影响，最大限度地增强信心。 （3）代理制对增值税发票的需求是倒票的根源，倒票产生利润，利润产生价差，企业要打击倒票行为。 （4）防止产品流向失控。 总之，发生窜货、乱价行为，治理公司内部人员即可，当然，也决不能姑息恶意窜货、乱价的渠道商。企业要利用好价格杠杆和渠道，管理企业的利润，有效地管理客户就是有效地管理客户的利润。 普药销售一定要做好产品规划，在老年病、常见病、多发病和快速发展的产品（如妇科、眼科产品）中寻找好产品。紧跟品牌企业的市场和终端拓展步伐，实行黏跟策略，哪里有品牌企业的产品我们就卖到哪里。品牌企业的市场策略是怎样制定的，我们就稍作合理修改紧紧跟上。（四）招标管理 目前招标存在诸多问题，这些问题不仅对流通渠道没有产生规范作用，也没有规范企业的销售和医院采购，反而使企业销售成本直线上升，医药市场正常的流通秩序被打破，各地招标机构相互抄袭、参考，导致药品招标价格越来越低，而企业为了管控市场，制定了统一的价格体系，而招标导致各地价格不同，为渠道商窜货、乱价提供了机会。招标锁定了配送权，导致企业无法通过一两家授权配送企业提供全省配送服务，授权企业也会强行加价。同时，商业客户和应标单位关系复杂，令企业无法调整经销商政策。 如何管理招标工作呢？根据实际情况，总的来说有限价、报价、竞价、议价四个关口。 限价是企业和政府之间的博弈。挂网使企业工作重心前移，在限价出台前就必须开展工作，以减少修复价格的次数、降低工作难度。同时，企业要想办法抹去某地不满意的中标记录。组织报价分析会，各地都对原研药、政府单独定价药、专利药、优质优价中成药有特殊照顾，企业组织材料要言简意赅、选好关键词、举证引典可考证即可。 报价是企业间的竞争。企业要读懂招标平台发布的规则，找出与其他地区的不同之处。招标从报价到应标有三个月的时间，招标负责人要有异地投标的经验，为企业利用好这三个月的时间。招标负责人要想办法了解竞品在各地的投标情况、销售情况，特别是投标人的经营特征，分析其投标底线。了解自己产品的独特优势，在投标时突出重点，和其他品种形成差异。 竞价：企业和招标方对话说理，这时要紧盯专家，避免盖棺定论。 议价：个别品种价格复议。企业向专家和政府解释和申诉，但这存在风险，价格可能更低。 需要注意的是设计政策、执行筛选还是卫生部门的事，有些问题在招标前就应该解决。 各地的招标方式、评价标准、配送方式等都在变化。企业要有负责行业研究的专业人员研究政策，避免失去方向、陷入困惑。建立完善的招标内控体系，招标是企业内功的较量。 企业要建立内控体系，确定招标工作流程，分配好部门责任，有奖有惩，招标后做自我评价、总结。（五）不要相信铺货率 铺货率和销量不是正比例关系，当达到一定程度后，铺货率的边际效应会减至为零，甚至为负。新时期普药渠道变革不要玩心跳 某企业是民营企业，建立初期，利用大包的手法做市场，由于对业务人员的激励得当，企业发展很快。后来，这种单纯的大包形式不适合企业发展了，就逐渐缩小大包区域，在非大包区域招商，但是，在实施过程中，大包区域和经销商区域经常出现冲货、窜货和价格倒挂现象，这让企业的主管营销的老总很头痛，经常为处理窜货和低价倾销问题在全国各地奔走、到处救火。 无奈之下，该大包区域为企业自营区域，在以前的大包区域建立企业自己的营销队伍、设立办事处，于是企业的营销网络就形成了招商主管的经销商区域和自建队伍的自营区域两套营销体系。这两套体系在一定时期内长期存在，而且运转较为流畅，企业的营销老总一下轻松了许多。 但是，随着各地医疗系统招标的陆续出现，这两套体系运转不灵了，自营区域的营销队伍多年来走的是向小经销商进货的路线，现有的商业客户的政府公关能力较弱，很多商业客户都是等待经营厂家拿到已经中标的品种，如果不中标就会减少进货量直至停止进货。招商区域对经销商的管控能力很弱，某企业的招商团队基本是足不出企业，与管理经销商基本上是电话沟通，除非特殊情况，否则招商队伍基本在企业工作，所以依靠招商区域的经销商完成招标工作的可能性也不大。 在这种情况下，某企业参照很多企业的管理方法和成功案例，分析某企业自身渠道结构和渠道管理组织存在的问题，某企业对渠道进行彻底性变革。企业内部统一成立营销中心，在以前的自营区域招商，通过招商完成招标工作，在招商中对商业客户设置入门限制标准，即以必须能够帮助某企业参与招标和必须能够中标为前提。在以前的招商区域建立省级销售单位，强化对经销商的管理，协助和督促经销商的招标工作。 一段时间后，虽然一些区域的招标工作有了进展，但是问题也接踵而来。以前自营区域的招商工作遇到阻碍，大中型商业渠道对经营某企业产品的积极性不高，因为某企业的产品线缺乏竞争力，而之前的小型商业渠道对某企业在区域内寻找大型商业渠道把他们经营的市场拱手送给大型商业渠道的做法不满，继而拒绝进货。在招商区域建立的销售队伍因为需要时间掌控市场，前期的对现有经销商的管理能力很弱，而且很多经销商并不买某企业的账，认为某企业在自己的地盘上建立销售队伍是为了抢夺自己的生意，认为自己在区域市场已经没有利用价值了，而且企业在区域内建立销售队伍是对自己的不信任。 问题出在哪呢？我们分析后认为：虽然渠道管理有很多现成的管理方法和案例，但是好像这些在实际操作中不好用，因为不同的医药企业的具体情况不同，而且营销老总的市场思路和医药企业的产品差异性导致很多拿来主义操作手法失灵。 新时期下的营销渠道变革不要企图一步到位，一步到位的风险太大，那是让渠道商和营销团队心跳的玩法，企业玩不起。企业的营销高层一定要注意把握节奏、逐步实施。同时，企业要建立人力资源培训体系，否则不合格的营销人员会把企业良好的渠道结构打乱。 新农合和社区市场越来越受到医药企业的重视，普药营销的重要性提升到前所未有的高度，但是新农合和社区市场并不买普通营销手段的账。 在新时期、新形势下，营销渠道变革应该从以下几个方面着手。（一）详尽的市场调研 市场调研分为日常调研和专项调研，企业应该组织一次专业化的市场调研活动，哪些区域是企业的战略区域，需要重点投入战略资源、重点掌控；哪些区域是根据地，需要精耕细作；哪些区域是薄弱区域，需要冲货；分析各销售区域的产品结构；分析市场消费结构及特点。（二
