其实我举的很多例子用到国内企业的产品上也行
登宄湍茉谘跎鲜迪侄岬哪康摹?第三节产品维持战略：要规模还是要利润 如果市场吸引力和产品竞争力都马马虎虎，多投入一些费用就能多做些销量，少投入一些也能将就，不至于马上死掉，这时候就面临一个抉择，就是要规模还是要利润（如图4-1所示）？ 注意，这时候并不是鸡肋;。 那么如何来抉择呢？影响因素很多，要看企业具体情况。一、要规模（一）何时要规模 在本书第三章第二节，对医信横通SPP营销模型中战略指导思想;的介绍中已经详细罗列了通常要以规模为主的8种情况，这里就不再重复。（二）要规模有哪些策略 （1）加大促销力度。只要这个钱是花到市场上而不是放进兜里，肯定会见效果（先不说效率）。只要是活动设计好、执行好，效果肯定会更好。虽然整体利润率可能变低，但利润总额会增加。 （2）调整政策。对内的提成考核政策更有激励性，销售队伍的干劲就大；对外的代理或者经销政策让一些利，渠道商的干劲就大。这样调整后，规模就能上来。 （3）增加队伍。一个省派一个招商人员，他最多做到地市级覆盖；一个省派20个人，则能够做到覆盖大多数目标医院。虽然增加了人员成本，但是最大限度地提升了市场资源的利用率。二、要利润 做产品如逆水行舟，不下功夫、不做投入就会逐渐被市场抛弃，所以如果没有做规模的打算，那就要做利润。当然，战略不能骑墙;，要么做规模，要么做利润，最好是明确下来（又要规模又要利润当然好，但在现实局势下不太可能二者兼得），凡事如果没有明确的思路肯定会造成资源浪费。这个资源或者是费用，或者是时间，或者是客户关系。 假设有A、B、C三个产品，由三个产品经理管理，同一支队伍销售。其中A是决定要做利润的老产品；B是比较稳定的盈利品种；C是刚上市的新药。 如果决定了A要做利润，就应该把它的市场推广费用缩减，把缩减下来的费用用到C上，这样A能赚钱，B能赚大钱，C重点培养。 如果没有明确A是否要做利润，很可能费用会相对平分，每个产品经理都给一些（企业实际操作肯定有侧重，只是这个度的把握可能不明显或者不到位），这样A赚的钱没增加太多，但C的成长却很受影响。 要利润有哪些策略？一是维持价格。如果价格不维持，就谈不上做利润，这个道理很明白，所以宁可因为客户嫌贵少要货，也要挺住价格，靠自然销售走量，虽然量会逐渐萎缩，但也不会直线下降。二是减少投入。投入大了就成了做规模了，所以减少投入，只进不出，因为产品有自然销量，并不会因为市场投入少了就马上出现销量萎缩，有一个延迟的过程，对企业来讲是来一笔赚一笔。 做利润和做规模是个大事，基本上是老板决策的。既然是老板决策，市场部做什么呢？就是要提供分析，提供依据，提供思路。第四节产品两难战略：甘当老二还是守住一块 有时候会碰到这样的情况：市场吸引力还不错但自己的竞争力略差，看着肉挺肥但想吃到嘴里比较费劲；或者市场吸引力差点儿但是自己的竞争力还不错，肉虽然不肥但是想吃到比较容易。这就是鸡肋;。 碰到这种两难情况怎么办？还是要看竞争对手（如图4-1所示）。 如果竞争对手很强大，自己想了三天三夜以后，觉得即便是下血本也不划算，那么就考虑以下三种策略。 一是甘当老二。甘当老二指的是和老大一样面对同样的市场，面对同样的人群，只是低头哈腰跟着走;。没有集中度100％的市场，你吃肉我喝汤，总之有我的活路。 二是偏安一隅。偏安一隅和甘当老二是两个概念。偏安一隅的境界更高一些，更聪明一些，也更稳固一些。可以在地理位置上偏安一隅，你做三甲医院我做二甲医院，你做一线城市我做二线城市，你做重点医院我就做非重点医院没准过几年就能农村包围城市;成就霸业。或者按疾病和适应症细分，在目标人群上也就是学术上做到偏安一隅。 治疗糖尿病的产品很多，有一个叫做糖适平的产品，降糖效果一般，上市后面对一堆竞争产品，市场反应很不好。但不好也不能放弃，而是要想办法，想偏安一隅，怎么偏呢？就要在学术上下功夫。 我们知道，糖尿病是慢性病，很多人刚有糖尿病的时候自己是不知道的，等有症状住院才知道，还有更大一部分病人是因为其他疾病住院做检查才发现的。以上两种情况下发现病情的患者，很多人都已经患病五六年。 糖尿病在患病10～15年左右，会有全身的并发症，全身微血管会有问题。例如眼周围神经疾病，白内障，冠心病，肾脏损害等，冠心病自然是个大事，但是肾脏损害同样是个大事。 糖适平就是从这里找到了安身立命之所。 组织一些大型临床试验，结果发现糖适平对肾功能有保护作用。 所以糖适平的产品策略不再是针对所有的糖尿病，而是针对有肾功能损害的、血糖不是太高（因为它的降糖效果差一些）的糖尿病患者。 降糖是为了什么？为了不产生并发症，为了保护靶器官。降糖不是目的，通过降糖减少高血糖对心脑肾微血管的损害才是目的。既然这是目的，那糖适平已经达到目的了，你还强求它非要降糖效果有多好干什么呢？ 这个核心问题解决以后，通过一系列学术推广和医生教育，这个产品很快就做起来了，不但做起来了，而且越来越好做。 这又是一个通过市场、学术领先造就奇迹的经典案例。 很多人觉得国内的产品没有办法搞学术，好像那是专利药的专利，是外企的专利，这是不对的，其实我举的很多例子用到国内企业的产品上也行，只是国内企业开始想不到，想到了用不着，用着了不会做。 三是另寻出路。放弃鸡肋产品或市场，将精力和资源集中到更重要的市场，有舍才有得！ 如果老大不强大，已经垂垂老矣，很容易击溃，那么尽可以加大投入，取而代之。第五章医学定位策划 做处方药无非是三大块内容： 靠政府公关解决各种门槛的问题； 靠以医学策划为前提的市场活动解决医生和患者认可的问题； 靠销售手段解决铺货的问题。 医学策划的根本： 深度的产品提炼是专业化学术推广的根本； 深厚的医学功底是处方药策划的根本； 逻辑是咨询的根本； 概念是提升的根本。 医学策划缺失的危害： 推广活动有形无魂，看着热闹实则无效，花钱听响打水漂； 专业学术如无物，还是拼费用，底层竞争一条路。第一节用中国智慧引领西药策划 中医关注的是本质，中医是道；西医关注的是现象，西医是术。中医和西医的对话就像一个40岁的成熟而成功的男人和一个18岁的小伙子对话一样。 40岁的成熟而成功的男人可以引领一个18岁的小伙子吗？当然能。 璀璨药业的压立降;如何巧用中国智慧引领医疗潮流 学医的人很清楚，从新中国成立以来我国就号召中西医结合，但是中西医实际上从来没结合过，而且是对立。 中医和西医的矛盾根源在于层次和境界不同。西医强调的是看到的才是真的，看不到的都是不可信的，看得到但是解释不通的也不是真，是偶然；西医强调的是破了缝上，烂了割掉，骨头折了打钢钉，肌肉坏死把腿锯了。中医强调的是整体论治，强调的是阴阳虚实，强调的是人和外界环境的关系和影响；头疼可能医脚，脚疼可以医头。 中医关注的是本质，中医是道；西医关注的是现象，西医是术。中医和西医的对话就像一个40岁的成熟而成功的男人和一个18岁的小伙子对话一样，结果可想而知。 40岁的成熟而成功的男人可以引领一个18岁的小伙子吗？当然能。 小伙子虽然年轻气盛，动手打架能把40岁的打趴下，但是他的成长要么需要40岁的成熟而成功的男人的指导，要么就在自己磕磕绊绊的成长中逐渐悟道变成另一个40岁的成熟而成功的男人，他还是离不开这个道。 笔者举个例子来说明。 笔者做医生的时候经
