企业能够更好地满足消费者的个性化需求
中国战略认为，企业只能从三种战略中选择一种来获得竞争优势，而两种竞争战略必然导致效率低下。 成本领先战略可能是三种基本战略中最明确的一种。在这一战略的指导下，企业的目标是成为其行业中最低成本的制造商。因此，成本领先战略也被称为低成本战略，是指企业通过有效的方式降低成本，使企业的整体成本低于竞争对手的成本，甚至是同一行业的最低成本，从而获得竞争优势的战略。该战略的适用条件是：①现有竞争企业之间价格竞争激烈；②工业产品基本标准化或同质化；③产品差异化的途径很少；④大多数客户使用相同的产品；⑤转化成本很低；⑥消费者议价能力强。 第二个基本战略是差异化的商业战略。差异化战略又称创新战略，是指企业产品与竞争对手产品有明显差异，形成独特特征的战略。这一战略的核心是为客户获得一些有价值的独特性。在差异化战略的指导下，企业努力在行业内独特地关注客户的一些方面。它选择被业内许多客户视为一个或多个重要特征，并选择一个独特的地位来满足客户的需求。它因其独特的地位而获得溢价报酬。该策略的适用条件为：①实现产品差异的途径有很多；②客户对产品的需求和使用要求存在差异；③较少的竞争对手采用类似的差异化方式；④市场竞争主要集中在不断推出新的特色产品上。 第三个基本战略是目标集中战略。与其他战略相比，该战略与其他战略非常不同，因为它专注于在行业内的狭窄空间内做出选择。集中战略的企业选择行业内的一个或一组细分市场，并定制其战略服务于其他细分市场，而不是其他细分市场。集中战略的企业致力于在目标市场上寻求竞争优势，尽管它在全面市场上没有竞争优势。例如，华为坚持聚焦和被集成华为常务董事、战略将与合作伙伴共同打造开放的云生态，共生，使盒子更加敏捷，平台更加开放Marketing2015年，华为总裁徐文伟表示：华为不会向上应用，也不会向下碰数据。 (28) 图4-五三种基本战略选择 资料来源：迈克尔波特.竞争优势(三部曲之一)[M].陈小悦，译.北京：2005年华夏出版社. 波特还提出了夹在中间的理论。夹在中间是指企业同时追求成本领先战略和差异化战略，或摇摆在两种战略中间，或不做战略选择，因为成本领先和差异化两种战略的前提几乎相反，因此，区分两种战略的边界条件机选择容易陷入夹在中间的不利地位，使利润低于平均水平。 (三)基本竞争战略不足 随着政治、经济和社会环境的变化，科技日新月异，市场需求不断变化，企业面临着复杂的竞争环境。波特的竞争战略理论暴露了缺陷和不足，实践中并行实施低成本和差异化战略的成功案例也引起了争议。 1．单一竞争战略的风险 单独实施竞争战略往往会使企业面临更高的风险。 由于相关技术的变化，低成本战略将销售以往的经验；新加盟商更有可能通过模仿学习落后；企业过于关注成本会对市场变化失去洞察力；成本优势带来的价差一般不太明显，价差难以抵御品牌差异；与差异化战略相比，低成本战略更容易实现，更容易受到外部环境变化的影响。 差异化战略可能会使企业失去一些需求不同的客户；竞争对手的大量模仿削弱了客户感受的差异；企业在追求差异化的过程中的过度差异化会导致高成本但无人关心。 2．悖论夹在中间 夹在中间理论认为，企业的竞争战略不夹在中间，即企业只能选择一定的竞争战略，试图考虑两者只能导致效率低下。领先的成本和差异化整合竞争战略理论认为，企业可以具有低成本和差异化的优势，并获得高于平均水平的利润。这两种理论既相互矛盾又共存，被称为夹在中间的悖论。 波特提出的基本竞争战略，任何单一战略的实施都对应着相对简单的工业环境，在互联网时代，竞争环境更加复杂，消费者需求不是极端追求低价或不同，夹在中间理论在新的竞争环境中难以站稳脚跟： 首先，波特认为低成本战略和差异化战略是相互排斥的。为了实现低成本，企业必须放弃差异化，而差异化必然伴随着高成本，两者都不能兼得。然而，在现实中，消费平衡倾向于买方市场，消费者对产品和服务提出了更高的要求。简单的低成本或差异化很难实现利润最大化。采取整合竞争战略会导致成本增加，但合理的管理者肯定会考虑收入增长是否能弥补这部分成本损失，权衡得失。 其次，波特的基本竞争战略对客户的划分相对极端，低成本战略和差异化战略对应于追求低价格的低端客户和追求特色的高端客户。事实上，消费者的需求是非常不同和不同的，这在一定程度上要求企业实现战略整合，以满足客户多样化的消费者需求。 最后，互联网信息技术的发展使企业能够以较低的成本满足客户差异化的需求。管理信息系统的应用降低了企业的运营成本；互联网技术的应用使企业能够准确了解消费者的差异化需求。日益大规模的定制模式已成为互联网时代的一种新趋势，企业可以更好地满足消费者的个性化需求。 研究专栏 分析互联网时代企业竞争战略的整合模式(29) 1．提出了竞争战略整合模式 20世纪80年代，大量外国学者研究了战略整合模式，证实了同时实施成本领先战略和差异化战略的可能性。 21世纪，国内学者从不同角度探索了基本竞争战略的整合，驳斥了难以考虑成本领先和差异化的观点，并提出了基本竞争战略的整合模式。对美的等竞争战略案例的研究表明，随着生产管理模式和组织结构的革命和信息经济时代网络技术的发展，可以实现成本领先战略和差异化战略的整合。 2．竞争战略整合模式的可行性分析 随着科学技术、管理理论和实践的发展，竞争环境的变化和竞争战略的整合具有可行性。 1)支持价值链管理理论 近年来，价值链管理理论的不断完善为实现整合竞争战略提供了理论空间。一方面，传统的基本竞争战略倾向于在整个价值链中实施统一的低成本或差异化战略。然而，采用低成本和差异化的方法是多种多样的，不同的方法组合可以考虑低成本和差异化。另一方面，低成本和差异化战略在价值链的不同环节创造了不同的价值。在价值链的不同环节采用低成本或差异化的战略组合，可以实现基本竞争战略的整合，最终实现整体价值链升值和企业利益的最大化。 2)提高科技发展和管理水平 科技的快速发展为企业实现低成本差异化经营提供了技术支持。现代生产管理技术有效地弥合了低成本与差异化之间的矛盾，如综合质量管理体系、管理信息系统的应用，实现了成本领先与差异化的整合；互联网技术的发展使企业能够敏锐地洞察消费者需求的变化，大数据背后大量有价值的客户信息，使大规模定制、个性化生产、电子商务等新利润模式的普及也客观地证实了整合竞争战略的可行性。 3)竞争环境的变化 全球化的加剧使企业之间的竞争越来越激烈。另一方面，企业之间的合作也逐渐剧。竞争与合作已成为知识经济时代企业可持续发展的新特征。经理逐渐认识到战略联盟的力量，部分企业顺应时代变化，抓住机遇寻求合作、业务外包、合并合作等改革手段，使企业专注于自己的领域，通过企业合作实现整个战略联盟成本领先和差异化整合，然后基于战略联盟的整体竞争优势，实现企业价值最大化。 3．具体措施实施竞争战略整合模式 1)塑造创新型企业文化，不断创新 企业文化是企业生存体系的基础
