即使它拥有一大堆吸引人的专利
失败有其自身的发展过程。失败可能来得很快（分析显示，在失败的创业企业中，有20%的企业在融资约20个月后倒闭，平均募资金额为130万美元），也有可能被拖延数年时间（这就是所谓的“僵尸”企业）。这些走向“临终关怀”或已经处于生命维持阶段的企业，甚至被列入了监视清单。[1]在20世纪90年代早期，本书合著者卡萝尔目睹了硅谷最大的失败案例之一。这家创业企业名为GO公司，由科技领域的风投巨头凯鹏华盈（Kleiner Perkins）投资。GO公司研制了一种全新的平板电脑，为房地产经纪人、保险公估人和现场服务人员等移动工作者服务，向他们提供可以进行重构操作的电脑，开启了一个崭新的市场。该公司设想了一种新的“社交计算”（social computing），以此使计算能达到史无前例的可接受度和可获得性。GO公司为手持平板电脑设计了新的操作系统、新的平板硬件及应用（日历和笔记等），使其能够融入早期的社交环境中，甚至纸质笔记的时代。同时，由于使用手写笔（想象一下早期的掌上电脑）及新的手写笔点击、双击和触控笔触语言进行操作，你可以将GO电脑携带到任何地方。值得注意的是，此时，还是高速微处理器、宽带连接、商业互联网、笔记本电脑、无线网络及任何类似于真正便携式手机的东西尚未出现的时代。卡萝尔时任GO公司营销总监，管理范围包括开发者关系、营销活动及公共关系。GO公司业务启动之时，公司的抱负和资源也同时发生了巨大的变化。建立笔控计算的目标被调整为将平板设计授权给日本的硬件制造商，并向软件开发商宣传相关应用。作为一个创业团队，GO公司重新聚焦到对被称为笔尖（PenPoint）的核心操作系统的完善与优化上。但这时，它们耗尽了最初获得的风险投资资金，而且在产品发布前的几个月，团队才发现产品的基本用户界面必须进行全面革新。而且，公司在实现这一愿景时指定了一名错误的领导。如果非要说它们过早将产品投放市场，就好像说成吉思汗脾气不好。 我还从来没见过一个公司因为竞争而失败。创业企业失败的原因在于缺乏执行力。——罗利创投（Rally Ventures）查尔斯·比勒（Charles Beeler）GO公司在尚未做好准备之前就开始了行动。虽然它最终发布了产品并雇用了一名新的CEO，但是，随着大量的市场实体进入及新的竞争出现，GO公司首先陷入了困局，随后破产。最终，GO公司花费了7500万美元资金，这在当时是一笔巨资。（即使是这样也于事无补。不幸的是，凯鹏华盈对另一家姐妹创业企业Dynabook的投资也几乎在同时付诸东流。）有人说，如果你将要面临失败，就让失败来得更猛烈些。然而，遭遇巨大的失败只是意味着更大的痛苦和尴尬——根本没有乐趣可言。 如果你拥有合适的产品与市场，你就能够解决很多其他问题，比如团队的禀赋差异、经验不足和市场化中的错误。否则，你无法建立企业。——柏尚风投（Bessemer Venture Partners）公司布莱恩·范斯坦（Brian Feinstein）失败有很多种类型。以下是创业企业发展历史的早期阶段最常见的失败原因。“狗设计”这个常见的失败原因源于一个古老的笑话。“问：为什么狗会舔自己的生殖器呢？答：因为它们可以做到。”根据近期一项针对101家创业失败企业的调查，如图3-1所示，42%的失败企业认为“缺乏市场需求”是它们失败的原因。[2]换句话说，这些企业就像狗一样，它们之所以创造出产品仅仅是因为“它们可以做到”，而不是因为任何潜在的市场需求。“狗设计”（dog design）出现之频繁超乎你的想象。一群为新科技痴迷的工程师聚集到一起开发一种新的产品——绝对能够让同行感到惊艳并吸引他们的产品。但是，他们的同行没有经费或签字权。他们从来没有询问过真实的市场是否需要这种产品，也没有尝试去了解市场的真实需求及其原因。而当创业企业意识到这一点时已经破产，即使它拥有一大堆吸引人的专利。图3-1 20个创业失败最常见的原因（基于101家失败创业公司“验尸报告”的分析） 到达终点从来就没有捷径。创始人做好准备去适应动态的市场了吗？——恩颐投资（New Enterprise Associates）公司皮特·索思尼（Pete Sonsini）“资金耗尽”这个原因一点也不意外。首先，钱来之不易，无论它是来自你自己的腰包，还是来自你的朋友、家人、天使投资人或风险投资者。其次，人类的本性是尽可能少投入，尽可能为自己和员工留存更多的股权。再次，无论是由于节俭原则还是最优原则，第一次出任CEO的管理者对预算和进度的安排都是基于这样的假设：一切都会进展顺利。但通常，进展并不顺利，而创始人则会面临一些严峻的财务现实。 ? “烧钱率”（每月现金净流出） 这一比率通常高于预期水平，导致预算和进度都陷入困境。这种情况并不令人吃惊，大部分创业新手都不知道，也不能理解创业的成本有多高。? “产品滞后” 你或许会说“这说的不是我吧”、“我从来没有错过生命中任何一个产品发货的日期。”你或许是对的，但那时候你还从未在其他的干扰和影响因素之下运营过一家创业企业。我们的经验是，大多数产品至少会滞后两次，而其中至少一次是预算之外的。? 上市延迟 这或许与产品滞后或人事变动相关，但我们的企业与产品启动中至少有一半延迟了一个月甚至更久。因此，需要对此进行预算。 很多创始人都错误地估计了自己将要花费的金钱和时间。当然，他们通常是低估了。——阿斯贝克风投公司 赛瑞西亚·格武（Theresia Gouw）“骆驼设计”这个原因源于一句老话：“骆驼就是一匹由委员会设计的马。”这里的骆驼就是指产品，这些产品在最开始可能确实密切响应市场关注，在产品规格上也尽可能适销对路。但是，随着时间的推移，无论是受到早期销售反馈的推动还是设计愿景的推动，产品都会发展成流向各种市场的形形色色的产品。虽然产品制造者可能会说，他们只是在回应市场的需求，但骆驼式营销（camel marketing）是一种无能的结果，他们没有能力说“不”，也没有能力坚持最初创办这家公司及制造出这个产品的初衷。“梦幻之地”营销这一点与“狗设计”的理念类似，因为它们拥有一个固执的相同信念，即科技如此强大，它可以进行自我推销。然后，企业过度关注于科技，并希望出现这样的情况：只要它们足够大声地宣传自己独特的材料和功能，消费者就会自行将这些关注点联系起来。并且，这种“梦幻之地”（field of dreams）营销认为，这实质上解决了本应该由它们自己承担的销售和市场营销方面的问题或方案。唯一的独裁创始人“鱼的臭味儿从鱼头开始散发。”至少有7种不同的企业文化用这句话描述自己的情况并道出了其中的原因：这是组织结构和文化的经典总结。对创业公司而言，这一点再真实不过（参考第2章）。具有强烈愿景是一回事，而拒绝容忍出现的问题或者对这种愿景的实现不再投入又是另一回事，尤其是当这种投入不仅仅是来自员工，还要来自市场时。（即使你可以忽略市场，你也无法绕过市场。）要了解你是一个多么严守规章制度的人，其中一种方法是考察员工自留额：这也许是你作为CEO面临的第一个考验，但对于大多数创业企业的员工，这是他们考虑的第三或第四位的因素。并且，如果你的行为让他们感到你在将他们往外推，你的董事会就应该安排专人介入调解，最终解雇你也是有可能的。 我们一直在创始人中寻找自省这种重要品质。比起自己，伟大的企业家更期待公司、方案和行动获得成功。——加速合伙（Accel Partners）公司杰克·弗罗门伯格（Jake Flomenberg）缺乏凝聚力和团队合作一位创始人俯瞰着自己公司大片的开放办公
