最好令其中的大部分元素保持一致
让他们获得以更高精准度，为更多客户提供更优质服务、更匹配产品的机会。但是，他们也了解，差异性的应对并不简单，很可能是一个复杂、棘手、昂贵的过程。于是，随着时间的发展，他们发明出了一系列不同的策略，旨在利用成本有效的方式应对差异性：1. 创造出产品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本。如苹果的iPod，从价格49美元的iPod Shuffle到399美元的高端iPod Touch，有多个版本供客户选择。2. 创造一个带有补充服务的平台，以满足个人客户的具体需求。如CareMore对共用服务基础设施的建议，以及针对糖尿病和充血性心脏衰竭患者的多重嵌入式服务。3. 提供针对不同组织的解决方案，任命专人负责针对具体需求来对产品进行定制，以确保其工作效果。如彭博和利乐与全球成千上万的大客户之间定制服务的紧密合作。4. 利用专有信息，对产品进行个性化处理。如亚马逊和奈飞的推荐引擎受到客户购买与评分历史记录的影响。5. 在必要的情况下，设立一个新的业务部或新公司，专门为不同类型的客户提供服务。如雀巢在进入浓缩咖啡市场之时，凭借Nespresso品牌所做的工作。上述5条不同的策略，是为了应对5种不同类型的客户差异性挑战。需求创造者早就已经脱离了“一款产品包打天下”的想法。从他们身上，还能看到怎样的奇迹，我们拭目以待。* * *[1] 英国人对法国入侵的偏执妄想，远远超越了维多利亚时代的时间限制。已故商业历史学家罗伯特·索贝尔（Robert Sobel）很喜欢讲述一个故事：英国政府于1803年设立了一项工作。负责这份工作的人，要站在多佛尔（Dover）的白崖上用望远镜眺望远方，如果发现拿破仑军队的踪迹，就敲钟警示。这份工作最终于1945年取消。——作者注[2] 全世界最长的铁路隧道是位于日本的青函隧道（Seikan Tunnel）。这条隧道将本州岛与北海道连接了起来，几乎有54公里长，比英法海底隧道长3公里。青函隧道的策划工作始于1955年，而此前一年，一场台风在该海峡淹没了5艘渡轮，夺去了1430名旅客的生命。青函隧道历经了20年的建设，于1988年通行。隧道建设过程中，34名建筑工人为此付出了宝贵的生命。——作者注[3] 虽然也有横贯海峡的渡轮服务，但相比之下，乘渡轮的旅客人数很少。——作者注第三部分 完胜市场，就在最后这两步第8章 产品发布：不要成为阿喀琉斯之踵? 产品发布每错过一个月的时间，就等于给了市场一个转移的机会，给了竞争对手一个先发制人的机会，给了技术一个改变的机会，给了客户偏好一个转向的机会。? 产品发布是一场头脑游戏。决定成败的是人们的思维方式，以及战胜商业习惯和与生俱来人类本能的水平。需求创造大师丰田普锐斯：找到本田错过的需求需求的“阿喀琉斯之踵”今天，混合动力汽车及其升级版——全电动汽车，正处在汽车行业创新的前沿。较高的燃油效率和良好的环保形象，使各种使用替代燃料的混合动力汽车成为各大汽车厂商的宠儿，受到全世界消费者的青睐。然而，今天的混合动力汽车爱好者，很少有人能说出第一款在美国大规模生产和销售的混合动力汽车的名字，也猜不出这款车的上市时间。本田Insight，早在1999年就已投放市场。据美国环境保护署称，这款车自从发布之日，便大力宣传其每加仑70英里的燃油效率。无论从哪个角度看，Insight都称得上是令人瞩目的重大突破。那么，后来究竟发生了什么？为什么Insight当时未能激发出后来混合动力汽车所掀起的需求革命呢？先回答第一个问题。第一代Insight在2006年停产之前，在全世界仅销售出了17000台。重新设计的Insight于2009年推出，在日本市场表现不错，上市后的头12个月，销量排在日本市场第5名，但美国市场的反响却颇为冷淡，2010年销售量不到21000台。关于“为什么”这个问题，有几种答案。首先，第一代Insight看起来像是个尚处于试验阶段的科学研究项目。这款两门掀背车连后排座都没有。《纽约时报》称，其款式“仿佛大力水手的女朋友奥丽薇那条半长不短的裙子，后挡泥板的样子实在有点不敢恭维”。甚至是那些极力想要称赞这款创新车型的汽车分析师也不得不抱怨：“缺点还是有的——后轮裙板必须在进洗车房或换轮胎时取下；车身铝质板材的修理和更换造价昂贵，这增加了保险费用。山地居民使用时，万一电池耗完，就不得不仅凭低功率的内燃机费力爬上山坡。”路上试驾编辑则警告说：“与Insight相比，就连丰田花冠也算得上是极速赛车。”编辑这样写道：“Insight速度一旦超过40迈，就好像长着轮子的风筝一样……速度只要上去，这部超轻的车子肯定会倾斜到旁边的车道上。客气点儿说，这种驾驶体验没有一点愉悦乐趣。”虽然评论家们口口声声说“我们认为本田的技术十分了不起”，但也写出一些文章来帮这部小车求得宽恕：“可以这么看，Insight……主要是以节约能源为目的，而非开辟新的发展方向。”后来，本田公开说，这部车纯属“试验”，而这样的说法，并不能解释为什么这款车会从汽车巡展转移到真实世界的市场之中。本田是一家卓越的公司，有着一系列令人赞叹的创新历史纪录。然而，Insight这款车本可以成为本田最伟大的胜利成果，却以失望收场。在变幻莫测的需求世界中，这样的故事再寻常不过了。纵观新产品的上市情况，失败要比成功多得多。1993年，当丰田董事会面临是否批准混合动力汽车项目时，这段上市失败的痛苦经历一定还在董事会成员的头脑之中，记忆犹新。当今的世界，石油供应逐渐枯竭，未来发展令人捉摸不定。高效混合动力汽车的概念在这样的现实情况之中，则显得尤为吸引人。但是，混合动力汽车的开发，成本异常高昂，而且丰田的工程师还希望实现比Insight更高的燃油效率。据估计，此款汽车的开发成本至少10亿美元。而且，Insight的命运让人们看到，利用陌生新技术的汽车若想取得商业成功，可能性太小。从丰田混合动力汽车的角度看，成功的概率最多只有5%。丰田混合动力项目负责人内山田武（Takeshi Uchiyamada）当被问及为何在这样一款希望渺茫的产品上掷下10亿美元赌注时，他将混合动力汽车与过去一个世纪中最大胆的工程壮举进行了类比：“如果美国人能成功登陆月球，我们也能取得这款汽车的成功。”登月计划，是一位年轻气盛的总统，为了应对意志坚定的对手苏联而掀起的全球挑战。这是孤注一掷的大胆行动。这样一损俱损的巨大风险，没有几位领导者敢于承担。内山田武是否能承担得起？丰田又能否避免本田的失败命运？为什么你和顾客想的不一样发布，是需求的阿喀琉斯之踵。新产品投放市场、非营利组织正式开张、政府项目或教育行动启动等，都属于发布。所有的发布活动，其目的都是锦上添花甚至改变不完美的现实。然而，绝大多数的发布活动都以失败告终，而现实却毫发未损：新产品没人买；非营利组织达不到原先理想的目标；政府项目帮助不到本应帮助的人；教育行动如对牛弹琴。发布团队希望引发并满足的需求往往得不到落实。就算是全世界最优秀的管理团队、最成功的组织，也常常在发布之时惨遭失败。我们来想一想一家全世界公认的极富智慧的公司——英国食品零售商乐购（Tesco）在美国市场投放的“新鲜便利社区市场”（Fresh & Easy Neighborhood Markets）。乐购花了3年时间，为在美国西南发布新品牌辛苦准备，甚至还为此专门建起了一座仓库，里面设有完整版的新品牌超市，以此对不同的设计差异进行测试。乐购不遗余力地观察客户行为，看购物者怎样在货架走廊间穿梭，如何将各种商品放在购物车中。最终，乐购完成了超市的设计工作，在超市中提供新鲜健康的产品，每天低价保证，快速方便的自助收银，以及相对较
