三星正式将设计师的地位置于工程师之上
，有能力进行补救，那么就尽量补救。如果你找到了缺陷，然后发现无力为之，就要提出这样一个问题：“产品的发布活动还应该继续下去吗？”请诚实地回答这个问题。如果答案是否定的，那么就请停下手中的工作。可惜的是，这一切常常与我们普遍的思维方式恰恰相反。寻常的商业行动，决定了我们竭力寻找积极确定证据的习惯。这些证据数据常常告诉我们，前方一片光明。无可否认，这就是人的本性，塞默尔维斯反射。而若想取得发布活动的成功，就需要我们直面这一反射理论，并积极采取对策，改变这样的现实。·思维2：启动组织内部的竞争想法很简单：让“加速变革”在你的项目上起效。找来一些有价值的不同版本，让公司内部团队之间形成竞争，然后选出其中最强的一款，再将其发布到真实的外部竞争中去。在丰田的普锐斯工程设计方案的超额选择行为背后，便是这样的思维方式。与此类似，苹果的设计师会为每一款新产品制作出10台精确到像素的真实样机。目标就是用一丝不苟且各不相同的方式，进行各种设计思想的实践。利用特定的设计指标，这些思想会被浓缩为3个选择。这3个选择会在几个月的时间内，同时进行开发和完善。而最终，会从中挑出一个，投入大规模生产。也就是说，苹果会废弃掉90%的设计工作。浪费吗？不见得。这套系统给苹果的设计师带来了巨大的创意空间，打破了以往传统的组织和心理限制。当你知道，你亲手打造的是这款设计的十分之一，而不是那唯一，那么你就会更加放松，更愿意尝试一些更疯狂、更灵活的想法。▲需求洞察▲内部竞争，需要很多不同的产品版本，以及高度的重复。但正是那似乎漫无止境的重复，才是通往完美的康庄大道。这与那些仅进行外部竞争的组织的惯常商业模式相比，是一条截然相反的道路。·思维3：充分理解“以模仿而实现独特性”的价值发布大师在工作之中会对创新进行“选择性利用”。伟大的需求创造者不会在每件事上都进行创新，而是将创造性全部施展在最关键的变量上。其他任何东西，他们能借就借，能偷就偷，毫不客气。他们的做法正应了毕加索那句名言：“优秀的艺术家复制；伟大的艺术家剽窃”。原因很简单：当你准备进行产品发布时，永远不会有足够的时间、金钱、人才或情感力量，对那数不胜数的细节进行分析、管理和控制。对于这些细节，你只有全部把握准确，才有可能创造出可观的需求。甚至连像丰田或苹果这样的大型公司，都逃不开这个原则。无论怎样，再大的公司也是由成千上万的小预算组合而成的——这里放100万美元，那里投50万美元，每笔预算都在严格的审查之下，负责人永远都在成本节约的压力之中。而对于规模小一些的组织，无论是家庭文具店，还是本地画廊，或是50人组成的模具制造厂，常常徘徊在是否具备清偿能力的边缘，根本没有浪费的余地。▲需求洞察▲因此，将资源投入到“重新设计轮子”上，无异于自掘坟墓。这就是为什么伟大的需求创造者在计划产品发布活动时，总会无情地对一系列关键元素进行优先级排序，并据此投入资源。在其他地方，他们总会十分有创意地进行循环利用、重新改造，以节约资金、时间和人力。莎士比亚没有投入时间和情感资源为《哈姆雷特》设计崭新的情节，而是借用了13世纪编年史作者萨科索·格拉玛提库斯（Saxo Grammaticus）撰写的故事，并将自身的精力全部投入于刻画人物丰富的性格特征与内心世界，并把这些呈现在优美诗歌之中。奥尔森·威尔斯（Orson Welles）在制作他的第一部电影时预算颇为拮据，于是他翻遍雷电华（RKO）的库房，寻找能用的旧道具、布景和家具，并将全部的力量集中于剧本的大胆创作上，还从一个相对不知名的公司处找来了优秀的非传统演员。结果，《公民凯恩》（Citizen Kane）这部电影正如评论家波林·凯尔（Pauline Kael）所言，是用正常成本的一小部分制作出的一部史诗般的历史正剧。内山田武和他的工程团队知道，他们在设计混合动力普锐斯时，会遇到无数亟待解决的技术问题，于是，依循同样的原则，他们选择利用熟悉而成熟的花冠车体设计，而没有从头创造一套全新的平台。他们还与松下电器协作，进行关键的电池设计，而没有试着独立开发。奈飞也用到了类似的方法，模仿亚马逊的网站，而没有从头设计新网站。同时，奈飞也与索尼、东芝和松下公司结成合作伙伴，以引起人们对其新型商业模式的认识，并打好客户基础。·思维4：永远铭记对产品进行情感化处理的重要性我们的行为总是建立在一种假设上，那就是：客户及他们的行为是理性的。但事实上，那些柔软而模糊的元素——情感、冲动、欲望、品位、美学，恰恰真正区分开了赢家与那些与成功仅有毫厘之差的竞争对手。将产品发布活动进行情感化处理，能把本身“很好”的东西升华到“魔力”的程度。Zipcar最初以“汽车共享”服务作为主打。没有人真的愿意与他人“共享”一辆车。而当Zipcar转而主打其超级方便性之后，才开始真正吸引到客户。谁不喜欢方便呢？本田设计制造出了一款十分优秀的混合动力轿车，但却没有人像爱上普锐斯那样爱上本田Insight。索尼生产出了一款在技术上十分精湛的电子阅读器，但却没有激发起人们对Kindle那样的热情。ZEN音乐播放器还不错，但iPod更酷。诺基亚做了那么多年的智能手机，但真正引起人们兴趣的还是iPhone。产品设计是强有力的情感激发力。这就是为什么当三星意图超越索尼和松下电器，成为全世界电子设备领导者时，会将设计人员数量增加到原先的3倍。而且，三星正式将设计师的地位置于工程师之上。对于一家工程公司来说，不得不说，这是颇为大胆的举动。·思维5：拥有独特的组织方程式为了此时此地的这次产品发布，要寻找相匹配的管理、结构和沟通策略。在产品发布项目迫切需要组织结构创新的关头，还将现有组织结构视为默认选择，这些惯常的商业基因常常将人们引入歧途，而这样的商业基因正需要第5个思维习惯来进行纠正。举例来说，丰田普锐斯的成功发布，背后有很多因素的支持，包括设立了“大屋”，将公司2/3的设计力量投入到普锐斯项目之中，并调遣了反向驻厂工程师，从而在设计阶段抓住机会提前解决了制造问题。20世纪90年代早期，在莲花软件公司（Lotus），琼·洛克弗（June Rokoff）领导了莲花1-2-33.0版的开发工作。这款传奇般的电子制表软件是首款“杀手应用”，将个人电脑从新颖的儿童玩具转变成为了商业活动的必备软件。洛克弗对输入内容、速度、产品特征和技术手段非常了解。但她并不沉迷于这些东西，而是专注在模糊却重要的组织问题上，例如“我是否拥有合适数量的合适人才，是否将他们组织到了合适的团队之中？”“他们是否看准了合适的目标，这些目标是笼统的，还是非常具体的？”“我的员工是否得到了他们应得的认可，以及（尖锐而有说服力的）反馈？”我们绝大多数人都会在组织方程式这个问题上采取听天由命的态度，在问题出现时才想到去解决，并暗自祈祷一切顺利。洛克弗则不同。她会为了寻找并解决问题而不惜“翻起路边的每一块石头”。经历了几个月的痛苦挣扎，她为解决棘手而重要的3.0版项目而召集起来的工作团队达到了300人。她不知道订了多少份比萨饼，和编程团队一起通宵工作。当大家受够了比萨饼时，她便想出了“嘉宾大厨”这个主意，公司的高管，包括CEO吉姆·曼兹（Jim Manzi）都要亲自给整个团队做上一桌好菜。洛克弗通过个人化的认可和奖励，来鼓励项目重大突破——公司高层领导的握手，庆祝个人成就的海报，她甚至还委托制作了以整个团队做主角的摇滚录影带。有了洛克弗的激励、支持、安慰与鼓励，3.0版以几乎令人不敢相信的速度提前完成，并挽救了整个公司的命运。洛克弗在莲花软件公司的同事和整个行业中的崇拜者给了她许多
