乳品企业救赎根本还在危机公关营销救市
好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对这位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不待在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面，使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者；另一方面，他们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。这种传统晋升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。宽带薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成的晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬体系带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置的心理，不争“晋职”而力图“尽职”。五、薪酬建设规划（一）组织系统公司薪酬管理委员会是公司在薪酬管理方面的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策。涉及薪酬管理的每一项重大政策出台，都是由相应组织机构决策的，这就使薪酬管理始终处于一种受控状态。（二）指标考核系统一个好的薪酬分配体制，必须有一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的货币性报酬，此外还要给员工一个完整的、公正客观的评价，既解决了员工的货币性报酬评定问题，又满足了员工的内在心理需求，使员工能够心服口服地在一种良好的精神状态下工作。对子公司的考核要充分体现经营业绩对薪酬的影响。以利润指标衡量子公司的业绩并作为测算工资总量的最重要的依据，具有合理性与灵敏性，使子公司的管理者充分认识到，完成或实现了多少利润，就相应得到多少工资总额；使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的成功是联系在一起的。考核的主要方式概括为：逐级考核、隔级确认和双向沟通。逐级考核体现各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通的目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。这样一方面提高了管理的有效性，另一方面在一定程度上缓解了员工对薪酬公平程度的不满。（三）仲裁系统薪酬数额越是不确定，员工心理上越容易产生不安全感和不公正感，除了建立健全薪酬管理体系和制度之外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。建立仲裁系统是出于如下考虑。首先，薪酬是由人确定的，上级考核人员和隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免会有不公平的可能。其次，薪酬制度本身的弊端或者执行者的偏离，也会导致不公平的付薪现象。最后，薪酬确定和支付的过程中涉及很多环节，中间的信息失真也会引发不合理的现象。为了解决以上矛盾，公正付薪，同时也更好地了解员工对薪酬制度的意见，有必要建立完善的仲裁系统，在仲裁委员会的领导下严格执行，实现公正裁决，以保证员工的权益不受损害。仲裁系统的功能是赋予每个员工申诉的权利，并为每位员工设立反馈渠道，因此要向员工作出如下要求和承诺：1.员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；2.二级层次的仲裁委员会严格开展工作，否则立即对仲裁委员会成员作出调整；3.对员工提出的每一个仲裁申请都给予回复，公正处理；4.防止出现利用职权打击报复员工的行为。六、薪酬建设（一）薪酬表 表2-16?集团薪酬表 续表（二）非业务人员绩效薪酬 表2-17?业务人员绩效薪酬额度（三）岗位津贴（含车补、话补、餐补，其中20%为话补、30%为车补、50%为餐补） 表2-18?岗位津贴（四）薪酬示意图 图2-9?集团薪酬分布示意图第三章 未来蓝图：薪酬战略六要素本章要点提示：全面薪酬战略概念薪酬战略六个核心要素薪酬是企业的激励杠杆，能够向员工传递战略意图。而明确的薪酬战略正是企业战略落实正如古语所云，覆巢之下，焉有完卵？“结石奶粉”事件的元凶“三聚氰胺”对中国乳业和市场的重创几乎是劫难性的。从目前政府相关部门的组合拳行动、产业链上游特别是奶源环节的整顿肃清与监管机制的启动，以及产业自救如关键企业快速反应，实施危机公关、重塑品牌形象，力求重树消费市场信心，以期恢复生产销售的效果来看，虽然市场在一定程度上得到复苏，特别是伊利、蒙牛、光明等龙头企业也终于在最艰难的关口挺了过来，但是，笔者认为，这场由三聚氰胺引发的浩劫对中国的乳品行业而言，绝不仅是在经历一轮阵痛，元气大伤的中国乳业，已经被迫匆忙提前入了“冬”。 而乳业所要度过的这个“冬天”到底有多长？纵观舆论报道，各界论调大都悲观戚戚。确实，一直处于快速成长期的中国乳业尽管支撑其发展的刚性需求一定程度上仍然存在，但是，就市场利基而言，在由消费市场蔓延开来的这场全局性的社会信任危机的寒流作用下，这个行业的“冬天”实在是太冷，我们离起暖回春的日子，还有太多的工作要做，还有太长的路要走，上到中国乳业的长效监管机制的建立与运行，下到乳业企业的危机公关处理、重塑品牌形象等自我拯救行为；大到国家的产业政策、维护市场良性运营的法规的制定与调整，小到受害者赔偿、所涉企业及人员的处理、善后等等，一项项都是极具挑战的课题。只是，面对从消费者到市场，再到乳品企业、产业，乃至于整个中国食品行业的风雨飘摇与岌岌可危，到底什么才是拯救中国乳业的利器？ 正如上所述，从政府干预到产业自救，很多拯救手段与方法之见解都已经充斥于各大媒体的焦点板块，相同抑或是相近之处，这里不再赘述，笔者期望大家能一起回归市场经济的本原来分析和探讨这一问题：乳业救赎根本在于乳业的自我拯救，而关键就落在我们的“营销救市”——能否快速、实效地恢复和激活市场元气。 一、营销救市——营销的不仅是乳产品 当前，从乳业自身来看，除了三鹿的蒸发难以避免之外，其他涉案乳品企业都很坚强，有种不放弃的精神状态，并以最快的反应速度推出了一系列品牌重塑、危机公关行销等自我拯救的组合拳。 伊利直截了当地打出“放心奶”的口号，目前，企业所有工作都围绕品质安全展开，营销工作也不例外。比如选择在一些渠道大做宣传，让广大消费者知道，伊利最新出产的产品都是安全的，广大消费者可以放心购买，放心食用。 深谙概念营销之道的蒙牛，也使用了最简明的方式，直接向消费者传递了蒙牛在危机爆发后采取的系列措施，“在加强质量控制的同时，我们会通过各种方式告知消费者，我们现在推出的产品是安全可靠的。我们已经更新了广告版本，告知消费者我们推出的六大措施，除此之外我们还在产品上贴了标签”。 老三光明的动作也很迅速，其向消费者做出了郑重承诺，遵循国家相关规定，对原料奶等原辅材料进行严格管理。做到原料奶、辅料、产品批批检测，不合格原料奶坚决拒收，不合格产品决不出厂。 笔者认为，以三巨头为首的各乳业企业的自救动机与行为现在仍处于救火、救急的阶段，没有跳出产品营销的传统思维模式，有些被三聚氰胺牵着走的感觉。直截了当地告知消费者，现在的乳产品已经杜绝了三聚氰胺，固然是要做的基本工作之一，但是，仅仅如此是远远不够的，消费者对我们很多企业品牌的信任与认可度已经降至冰点，我们的治本之路在于重燃消费者对中国乳业的希望和信心。一句话，只有建立在消费市场利基稳固之上的品质诉求、品牌重塑等营销自救行为才能产生实效。 从另外一个层面讲，三聚氰胺事件折射的也绝不只是某个人或某个企业道德缺失的问题。改革开放以来，在市场经济逐利本性的作用下，在企业追求利益最大化的刺激下，我们很多人、很多企业误读“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的精辟论断，铤而走险、唯利是图，整个市场蔓延至全社会的急功近利的利欲排空了我们心中传承了几千年的仁义、博爱等传统文化的精髓，泯灭了我们做人的起码的道德和良知。所有这一切，都为三聚氰胺的“惊世表现”埋下了伏笔。 笔者认为，不论是乳业还是整个中国的食品行业，都是事关国计民生的关键产业，现在是到了社会觉醒与产业自省的时候了，我们如何重新定义“社会主义的市场经济”？除了产品、品牌等一切为动销牟利而制定的营销策略、手段之外，我们的市场经济能不能在“物欲横流”之外，多些诚信经营、道德做人、良心做事的价值追求？撇开“消费者是上帝”的论调不说，对待阶级敌人都有人道主义一说，大家都是兄弟姐妹，我们如何能黑的下这颗血肉之心来残害我们的亲人？现在，谁能偏执地扛起中国乳业良心经营与诚信营销的大旗，谁就是下个阶段市场的王者。 二、营销创新——演绎二线品牌的超越之道 三元、完达山等本土乳企，开始抓住这一机会谋划扩张。根据CTR市场研究监测数据，9月中旬问题爆发之后，上榜的问题企业在短时间内电视广告投放金额锐减，而没有问题的企业广告投放则急剧上升。例如，以9月10～27日和8月20日～9月10日两段时间相比，蒙牛电视广告投放下降27.51％，伊利下降56.78％，光明下降28.05％，而与此形成鲜明对比的是，三元电视广告投放增加了207.26％，完达山增长了129.23％，对于三元、完达山这类二线品牌而言，这也是进军第一阵营的难得良机。 二线品牌如何才能真正把握住这次超越和颠覆的契机？笔者认为，仅仅多打些广告是远远不够的，至少还应做好几大层面的配套与应对工作。 首先，兵贵神速。我们丝毫不能低估了行业巨头们的危机处理能力，他们毕竟都是积累了多年的百亿级大企业，企业的资源与品牌根基相对都很坚实，如果，在他们喘过气来之前，二线品牌还没有什么大营销、大公关、大造势等实效的大作为，那么，待一线品牌元气恢复，二线品牌就只能坐视跻身第一阵营良机的错失了。 其次，价值创新、系统制胜。二线品牌要跻身第一阵营，必须经历市场做大、品牌做强、产业链做长的炼狱般的过程，这对企业整合资源能力的考验、品牌全新定位与传播诉求的策略及执行力的考验、营销体系架构与创新力的考验、现金开源与资金链管理能力的考验等等都是无比之大。而从阶段性战略转型的难点看，关键就是上看品牌力的提升、下看营销创新能力的系统促进。 再次，注意快速扩张同时的风险控制，别死在冲锋的路上。道理很浅显，机遇总是伴随着风险和挑战的，这轮颠覆和超越的机遇对二线品牌而言，与其说是纯粹的机遇期，还不如说是“拐点期”，应对的好，企业自然是向上“拐”，但是，稍有不慎，也极可能向下“拐”。譬如说，一些二线品牌能在这次乳业地震中逃出生天，其实质是在于对奶源的需求并不大。如三元在北京郊区的自有牧场已经能满足三元绝大部分的加工需求，其供应链和生产线没有全国布局和延展，对奶源管控的风险系数大大降低了。但是，一旦要抓住机会快速扩张的话，势必会同样面临奶源不足、生产线随着市场的延伸而全面布局等一系列问题，而这些不仅受二线品牌自身资本实力、上游奶源整合能力等限制，还受自身在短期内快速推进极具挑战的品牌战略和营销战略能力的影响，这对过去一直在市场竞争中处于劣势的二线品牌而言，无异于“”，尽管企业自信心爆棚，但是冲破自身的风险却也是很高的。 三、营销战略转移——从城市攻坚进入牧场竞争时代 如果用利益博弈的思考方式来看，中国乳业走到这一步，可以主要归结为两头的利益失衡：首先是奶源利益失衡，上游奶源市场集中化经营程度不高，由奶农分散经营的现状使得奶源与乳品企业特别是品牌力强的大的集团企业在议价谈判上不对等，而下游乳品企业之间在市场争夺战中，价格战、广告战、促销战等等每一项战术手段，都给企业增加不菲的成本压力，他们在无法将这些成本转嫁给消费者来承担时，就尽量反向传导给上游来消化，面对相对弱势的分散经营的奶农，他们尽量压低收奶价格，一直以来，奶农的利益都得不到保障。据了解，目前全国近40％的奶农处于亏损状态，可以说，产业链上游利益分配的扭曲也是危机的根源之一。 其次是市场供需利益失衡，乳品企业与上游奶农的利益关系原本就没有理顺，然而，过去的几年，由于中国乳品消费市场的急速发展，市场的乳品消耗在急速放量，而奶源供应环节的增长却相对滞后，乳品企业并没有因为自己在消费市场掘到了金，就合理让利给上游奶农，以刺激其诚信生产的积极性，而是将原有的恶性关系继续激化。据相关《中国经营报》报道，1999年全国奶类产量827万吨，到2007年底全国奶类总产量3633.4万吨，而在2008年上半年就已经达到1915万吨。但是与乳品市场扩张严重不同步的是我国奶牛增长，1999年我国有奶牛442.8万头，2007年奶牛存栏1218.9万头，预计2008年上半年我国奶牛存栏1435万头。从1999年到2008年，我国乳品市场放大了近5倍，但是奶源却只增长了3倍。 这样一来，一方面，乳品企业忙于市场开拓，却忽略了牧场建设，在迅速做大后，没有了自己的奶源，只能到处抢奶，这对乳品企业来讲，无疑在消费市场之外又多了一个竞争激烈的市场——奶源市场；另一方面，由于乳品企业自己掌握的终端市场，其显然又看轻了上游奶源市场的竞争，在利益上处处挤兑、打压奶农，让其劳而无获甚至亏损，在收奶环节上也缺乏长效的品质监管机制，放松收奶标准、随意委托中间商代收供奶，致使整个供奶环节危机四伏。可以说，国内乳品行业的产业模式存在巨大风险，这场危机并不偶然。 然则，危机之后，我们痛定思痛，又如何来重新调整自己的经营战略？救赎之后的中国乳业竞争的战略重心又将走向何方？笔者认为，从市场竞争和营销战略的维度讲，“三聚氰胺”事件的史前阶段中国乳业的竞争主要是消费市场的抢夺和终端品牌的角力，突出体现在城市市场的攻坚战中（目前为止，液态奶特别是保鲜奶的销售基本还没下沉到村镇这一级市场）；而现在，不论是从乳业上游的基础建设的硬性需求，还是乳品企业自身竞争的角度讲，中国乳业的市场争夺正步入牧场竞争时代。所以，乳品企业下一阶段市场营销的战略重心，应该放在乳品源头的品质和品牌建设上，与其再身处产业下游谋竞争，倒不如跨位营销，站在产业上游谋竞争，通过奶源品牌比如奶源的地域品牌或原产地品牌的打造，使得企业的营销势能首先高于竞争对手，相信在心智时代，特别是三聚氰胺事件之后，消费者的消费心理对奶源的看中程度要远大于企业的自说自夸。四、营销战略防御——谨防外资强势品牌乘机而入 某种程度而言，三聚氰胺事件可以说是中国乳业竞争格局的分水岭，在三聚氰胺被曝光之前，中国的乳业正处在一个市场激烈竞争而产业在快速上升的阶段。液态奶领域，通过多年的努力，市场已经基本被本土企业所控制，伊利、蒙牛和光明占据第一方阵；而在奶粉领域，尽管外资品牌地位稳固，但是三鹿、伊利、圣元等本土品牌已经牢牢站稳中低端市场，并正在不断蚕食外资品牌中高端市场的份额。 但是，现在看来，国产乳品累积起来的消费者信心和市场利基已经几乎不复存在了。从最近两月的市场反馈而言，国产乳品面临着巨大冲击。据业内资深人士预测，在外资品牌较少涉猎的中低端领域，国产乳品在半年后还可能有望恢复市场元气，但是在中高端领域，尤其是在高端市场，至少在2-3年内，国产乳品的市场表现将难有起色。 这无疑给了外资品牌一个全面进入了大好时机。特别是在奶粉领域，目前，部分外资品牌已经或开始酝酿提价，正在准备积极扩张。据了解，惠氏计划投资20亿元，在苏州兴建全球最大的奶粉工厂，建成后主要生产高端婴儿配方奶粉。 如何才能使中国的乳品市场不再出现可乐行业那样的格局，如何为本土乳业的发展挣得那一亩三分地，是摆在中国乳业特别是奶粉行业面前的一道坎。市场的问题当然还是要靠市场自身消化和解决，本土乳业企业是否还能够在品牌层面重塑自身形象，在夯实产品品质的基础上，为自己品牌文化注入诚信、道德的精神基因，并与消费者达成有效沟通和诉求，重树本土乳品市场消费信心；是否能够在规范市场秩序上，整合行业声音，推进有关部门定规立策防范和杜绝市场的不正当竞争；是否能够抱成一团，共同御外，在渠道、终端打好阻击和拦截战等等，一切的期望努力，都建立在市场层面的系统实效的营销防御战略基础之上。 总而言之，中国乳业的拯救需要外界的助力，更需要自身的发力，企业只有立于市场，真正做到实施消费者导向下的经营和竞争策略，良心做人、诚信做企业，通过系统营销之创新价值的作用，一步步走出市场的泥潭，才能切实走上乳业自我救赎的正路。
