人们总会把创新美化
会议一开始先检讨分析UPS最近赢得或失掉的交易。然后与会者提出客户生意所面临的新挑战，并探讨UPS目前提供服务和客户新需求之间的差距，以及竞争对手填补上述差距的行动。会议结束时，讨论产生出可能有效弥补上述差距，并带来盈利的新服务和“决胜要素”。“订制快递信封”就是会议上讨论出的新“要素”。在一次地区级电话会议上，一位市场经理提出，尽管专业服务的关键需要之一是品牌建设，但很少有中小型公司拥有足够资源建设其品牌。这位经理随后又提出了突破性的洞察：这些公司使用很多隔夜快递信封，而且信封上基本是空白的。他建议UPS把客户公司的标志或广告打印在信封上。在这次地区级电话会议以及随后的国家级电话会议上，与会者微调了该建议并估算出执行成本。若干名客户代表试着向客户提出了该意见，反响不错。UPS进行了试点项目，发现该信封产生了可观的销量和利润，于是正式推出了“订制快递信封”服务。根据UPS经理们的反馈，该信封让他们在中小型公司中赢得了很多业务。多数非战略供应商认为，除了价格优惠和强调那些对客户并不重要的产品特色之外，就没有什么其他办法了。大量实例说明，此类供应商不过是在浪费时间和资源，寻找“无法拒绝特质”才能另辟蹊径。正如任何重大改变，寻找“决胜要素”并不轻松，需要对新设备和流程投入资源。很多时候，这意味着供应商必须扭转高管和销售们的思维模式。但我们发现的成功案例说明，只要有足够的决心，即便是非战略供应商，也能推出新招，赢得客户的采购经理和管理层认同。 詹姆斯·安德森是美国西北大学凯洛格商学院市场营销和批发流通学威廉姆·L·福特教席教授。詹姆斯·纳拉斯是美国维克森林大学商业市场营销教授。马克·沃特斯是德国卡尔斯鲁厄理工学院以及荷兰阿姆斯特丹大学管理会计教授。 特写 Feature* * *Collective Genius创新团队“集结号”琳达·A·希尔（Linda A. Hill）格雷格·布兰多（Greg Brandeau）艾米丽·图拉夫（Emily Truelove）肯特·林内贝克（Kent Lineback） 文柴茁 译安健 校李源 编辑 在B2B市场中，非战略产品和服务供应商不能再靠低价和特色赢得采购经理的青睐了，必须找到决胜要素才能稳拿订单。决胜要素是某个产品里的某项要素，能够让客户业务产生有价值的变化，帮助他们解决重要问题。 挑战企业竞争能力很大程度上取决于创新能力。因此建立一个可以不断创新的团队就是一个长期的挑战。* * *关键传统意义上，愿景型领导者适用于解决方案明确清晰的情况。但如果问题需要一个原创的解决方案，就没人能预知前进的方向。所以创新型领导的作用并不是激励人们去实现愿景，而是创造一个有意愿，有能力进行创新的团队。* * *方法培养积极性意味着创造一个有共同目标和价值观的团队。团队以鼓励合作，发现式学习和集体决策为准则。培养能力意味着发展三种团队能力：创新打磨力，创新灵敏力和创新分辨力。谷歌在第一个10年取得了惊人的成功，现在看来似乎理所当然，不过，当我们走进它的系统基础建设部，我们很快发现其成功背后另有玄机。公司的迅猛发展很大程度上得益于它强大的创新能力和前所未有的基础设施扩张速度。比尔·卡夫兰（Bill Coughran）在2003年至2011年期间担任谷歌系统基础建设部门的工程副总裁。他带领的千人团队建造了谷歌的“引擎”，为人们使用谷歌浏览器和其他服务提供系统和设备支持。“世界上没有人跟我们做相同的事情，”他说，“因此遇到问题时，我们没办法从其他公司那里购买解决方案，一切都要靠自己创造。”卡夫兰2003年加入谷歌。那时，谷歌刚刚成立5年，却已多次对它的网络搜索和数据存储系统进行了彻底改造。卡夫兰的团队用谷歌文件系统（GFS）来存储搜索引擎所需的大量数据。鉴于公司追求飞速发展，卡夫兰深知GFS这一曾经突破性的创新技术用不了几年就会被淘汰。搜索次数的激增和Gmail等新增的谷歌应用服务不仅需要更大的存储空间，对存储的要求也跟以前大不相同，GFS的功能即便在优化后也无法满足新要求。系统基础建设部门的任务就是建造一代又一代的新系统。谷歌要在企业内部建立新引擎的同时，继续完善现有机制。这是卡夫兰的首要任务，鉴于他曾是贝尔研究室的负责人，拥有加州理工学院数学专业学士和硕士学位以及斯坦福大学计算机科学硕士和博士学位，所有人都认为他会首先聚焦于制定解决谷歌储存问题的技术方案，然后带领团队去执行。但是卡夫兰并没有这样做。在他看来还有一个更紧迫的任务——也是很多领导者不得不面对的长期问题：如何建立一个具有持续创新能力的公司？卡夫兰深知创新领导者的职责不是构建出一个愿景，激励其他人为之奋斗，而是建立一个有意愿、有能力产生新想法的团队。领导力和创新的关系很少有企业能够像谷歌一样拥有丰富的可支配资源，但大部分企业领导者都跟卡夫兰一样面临过同样的挑战。2005年，我们开始对杰出的创新领导者进行研究：他们如何思考、如何行动、是什么样的人。我们的研究对象遍布全球，包括硅谷、欧洲、阿联酋、印度和韩国；业务领域多种多样，如电影摄制、电子商务、汽车制造、专业服务、还有奢侈品。目前理论界不乏领导力和创新方面的研究，而我们想探讨一个人们尚欠理解的话题：领导者培养企业创新能力时的职责。我们的研究对象虽然各具特色，但他们对领导力的理解却大致相同。他们都摆脱了对领导者的传统看法且认为，如果问题的解决方案已知且简单明了，那么愿景型领导者能够发挥良好作用；但如果问题需要原创的解决方案，那么没人能预知前进的方向。领导创新显然不是设定愿景并鼓励人们将其付诸实现。因此很多被员工公认为目光长远的领导者不得不重新思考和定位自己的角色，这样才能领导他们的企业走上真正持久的创新道路。领导者们通过自己的行动和企业组织流程从每位员工身上汲取想法，并融为一体，形成可以体现集体智慧的创新。问题的关键不在于“我要如何创新”，而在于“我如何创造适合创新的环境”。为何创新需要不同类型的领导力人们总会把创新美化，称其充满趣味和创造力，但事实上创新非常艰苦，是一个耗时耗力、让人心理和智力都备受煎熬的过程。说实话，创新性问题解决方案可能会脱离实际，如果领导者没有经验的话，甚至会给企业带来危险。不同的人提出一系列不同想法，然后对它们进行加工，通过辩论、取长补短衍生出全新的点子，这就是创新的产生过程。正因如此，合作过程中需要激情澎湃的争论。不过，思想碰撞产生的矛盾往往令人难以承受，特别是当团队里都是优秀人才时。这些紧张情绪和压力会让员工们感到“厨房里有太多的主厨”。企业通常不鼓励制造矛盾，或者尽可能将矛盾最小化，但这只会阻碍思想的流动和讨论的进行，不利于创新。领导者必须学会处理紧张情绪，创造一个利于创新的环境，让员工们愿意分享自己的想法，却又有足够的对立性促使大家对想法进行改良，让新想法发光。创新也需要不断试错。创新小组一般都是摸着石头过河，而非事先计划好前进的道路，因此，最终形成的解决方案通常跟大家预期不同。很多企业喜欢程序化行动，达到预期效果。他们会设立一个目标，制作方案，划分职责，完成各个步骤，然后跟踪进程，最后达成目标。这难道不是一个良好的管理方法吗？从创新角度出发，就不是。创新领导者们应该在即兴发挥和现实表现之间寻找完美的平衡点，营造有利于创新的环境。最后，创造有用的新事物意味着超越非此即彼的想法，具备两者兼顾的理念。但这非常具有挑战性。通常情况下，
