时机成熟了
投资?有没有强烈的合作意愿,愿意为厂家的早期市场发展而努力?能否配合厂家积极落实相关政策? (5)服务能力:能否固定主动拜访客户?能保证货源及时配送吗?投诉能及时处理吗?厂家能主动反馈市场一线信息吗? (6)最重要的是实力:是否有较强的财务实力?有相当大的销售规模吗?代理商的品牌结构是什么?下游是否有丰富的网络?有批量库存仓库吗?你有自己的运输车辆吗?你有自己的团队来帮助管理它吗?商店是否在客流量较大的商业区? 五、批发商调整八招 不同的品牌,不同的市场,不同的业务水平,批发商的调整方法自然不同。实际工作中常用的技巧是什么? (1)区域运营:在公司层面,批发商一般以行政区划为单位;在业务层面,区域市场也可以根据葫芦画勺子。如果批发商占据了该领域,业务必须找到一种方法来分割其区域,以缩小其权力范围。也许他以前有十个县,现在有三个县,找另一个批发商照顾,制定规则,我们玩自己的游戏,互不侵犯。 (2)子品牌运营:业内许多公司都有多品牌运营。例如,科龙有四个品牌:科龙、荣盛、华宝和康拜恩。不同的品牌定位、不同的目标消费群体和不同的市场运营空间,为子品牌运营提供了良好的市场土壤。单个批发商的运营并非不可能,但市场宽度和深度应大大降低。如果品牌分离,不同的批发商可以管理不同的品牌,效果可能会更好。该公司曾使用子品牌运营的方法来带来销售业绩的大规模增长。 (3)分渠道操作:不同渠道有不同的特点,传统渠道可能更友好,连锁、超市可能需要您提供配送、会计期。同时,尺子有优点,英寸短,每个批发商的优缺点也不同,A客户在传统渠道可能有很强的影响力,B客户可能会处理连锁店和超市。分渠道操作的本质是适当区分不同的渠道,让批发商做自己最擅长的,而不是抓眉毛和胡子。 (4)建立批发联盟:在区域市场,一些客户,可能不是很强,但也想吃厂家批发天鹅肉,如果销售人员没有合适的批发商,可以利用情况,捆绑在一起,建立批发联盟,实现利益共享,风险共享,有时会有意想不到的效果。 案例:黄负责A市场上的空调品牌经理。A市场主要是零售,所以当时没有批发商。后来,一些客户看到该品牌可以在城市终端移动,并向黄伸出橄榄枝。然而,由于品牌门槛高,以前没有人做过该品牌的批发。我不知道批发的水有多深,然后它就结束了。 在空调旺季前的3月,黄突然想到:既然一些客户愿意成为我们的批发商,他们只担心一个人,业务风险更大,那么我为什么不做一个红色媒体,说服两家公司形成一个批发联盟,一起合作呢?这不仅可以降低业务风险,赚钱,还可以解决品牌的批发问题,不是一石二鸟吗? 黄从之前有合作意向的客户中选择了两个有一定实力和友谊的客户,说服他们每个人支付部分资金,分享利益和风险,共同努力成为这个品牌。最终的结果正如黄所料,不仅客户微笑,而且该品牌的当地销量也从去年的120万增加到380万。 (5)跨行业发展:俗话说隔行如隔山。销售人员在开发和调整批发商时,有一种惯性思维,那就是他们总是局限于圈子。做家用电器一定叫家用电器,做饮料一定叫饮料。这样做是好的,但是思路不够开放。如果能打破画地为牢的惯性思维,有时候可以跨行开发新的批发商,没有合适的批发商可供选择。毕竟隔行不隔理,做生意的道理是一样的。 案例:谢是M市场冰箱品牌经理。令人沮丧的是,由于管理不善,当地批发商无法抗拒竞争对手的进攻。旺季前的3月,他们突然关门。由于市场容量小,当地只有少数批发客户,该品牌的批发业务暂时处于真空区。 在销售压力巨大的情况下,面对网络崩溃,谢抱着死马当活马医生的想法,努力开发摩托车客户作为批发商。一开始,更不用说新客户没有底,甚至谢自己也不确定,毕竟,卖冰箱和卖摩托车有很大的不同,新客户能承担批发责任吗? 最后,市场证明了一切。在双方的共同努力和积极合作下,网络不仅顺利嫁接,而且销售业绩翻了一番。最后,谢谢自己叹了口气:出乎意料,出乎意料! (6)建筑巢招聘凤凰城:做市场有两个想法,一个是顺利做,从批发开始,然后抓住分销做终端,这通常是一个强大的品牌实践,但如果你的品牌对批发商没有太大的吸引力,政策没有太大的优势,如何处理?此时,我们不妨改变想法,先建筑巢,然后招聘凤凰城:也就是说,先做好零售终端,尽可能完善分销网络,当市场有一定的基础时,品牌成为一定的气候,然后跟随趋势开放批发商,即做市场。这种方法,虽然业务工作量较大,但制造商对渠道的控制较强。 案例:王负责:A冰箱销售部门经理。S在市场上,只有五家网点加在一起:市内两家零售商场与公司直销,下游只有三家或其他地区分销。对于一个容量7000万的市场来说,每年220万的销售额实在无法上台。 当时,王想到开一家新的批发商,通过批发商网络覆盖,但当与潜在客户谈论批发问题时,人们根本不感冒:一个网点少,两个品牌不太出名,你的业务为什么狮子张开嘴,开这么高的条件? 从痛苦中吸取教训后,王决定倒下进入市场:首先开发下游网络,建立势头,然后用这些芯片谈论批发问题。毕竟,在三、四级市场开设分销网络比在一、二级客户要困难得多。经过努力工作,王在一个月内成功开发了26家网点。一旦这个巢建成,招募凤凰城就会容易得多。许多潜在客户看到下游市场已经做了一些势头,他们来到门口,要求成为批发商。王从潜在客户中选择了一个。在合作的那一年,品牌销售额从200多万增加到560万。 (7)出口到出口:出口是指在许多市场,由于历史、公司和市场的原因,当地没有批发商,要么辐射到其他地区,要么当地客户只扮演二手角色。转向国内销售,是在当地批发商成熟时,新的山,承担批发职能。 案例:胡负责浙江温州地区A空调经理。虽然市场容量大,但在胡调任之前,A由于各种原因,从1999年到2004年,浙江金华地区没有批发商覆盖空调。调动后,经过仔细调查,胡认为这是一个障碍A品牌在当地数量的主要原因是当地没有批发商:一方面,由金华覆盖,无论是在配送还是其他方面,金华都不能及时响应下游客户的需求,这一矛盾在旺季尤为突出;另一方面,由其他地方覆盖,与当地客户的商业习俗也有很大的冲突:温州人通常有与当地人做生意的传统,认为人们擅长做生意。在找到原因后,胡决定对症下药,建立另一座山,从当地开设新的批发商来经营当地市场。经公司同意后,胡在当地找到了三个潜在客户,其中A客户物流配送能力强,有网络,但财务实力稍弱;B客户属于老一辈实战派,勤奋但观念落后;C客户主要经营黑电,下游网络丰富。经过艰苦的谈判,最终选择A。经过一年的努力,A2003年,地品牌销量从3710万增加到5240万,批发网络成功实现了从外到内的转变。 (8)国内销售到出口:与出口到国内销售相反,当地有批发商,但批发商弱,区域销售老,难以承担重大责任,销售人员找不到新的替代品,制造商只能眼泪切马苏,切断批发商,让其他区域辐射和覆盖。内到外的过程也是调整批发模式的过程。 六、控制住、销、存 说到购销存,很多销售人员都不这么认为。他们不把村官当干部。他们不认为这只是一张小表格吗?有什么大不了的?众所周知,这张小表格里有很多干坤!它是: 公司和业务了解市场和客户的放大镜。客户实力如何?业务状况如何?市场的特点是什么?是以高端零售为主还是中低端批发?