要帮助业务人员开发市场、维护客户、建设市场
Ｉ嗖返腃企业去年在阜新地区的销售额就达400多万元，而C企业进入阜新市场仅仅两年，老张的A企业在阜新的销售额还不足60万元，号称很熟悉辽宁市场的老张竟然不知道人家的销售业绩这么好，而且，老张始终认为阜新市场增长潜力不大。 了解你的地盘就要了解这些地区的人均收入、消费水平、市场潜力、竞争状况、主要品牌、消费观念、消费偏好等，这样才能制定出好的营销策略。制定本地区的营销规划 一般的区域经理都认为营销规划是公司的事，和自己无关；好的区域经理会在充分了解区域市场后，在公司整体营销规划基础上做出本区域市场的营销策略规划，这可以指导你的区域团队拓展销售业务，业务人员有一个好的做事方法，不必事事都要你来处理。 有很多区域经理认为怎样做市场早就成竹在胸了，不必非得写出来。成竹在胸不行，你的个人想法只有你自己知道，而且可能随时会变，业务人员不知道、做事也没有指导。你的成竹在胸的思路没有区域人员的参与，没有经过讨论，没有获得区域人员的认可，你怎么知道你的思路就一定正确呢？ 制定出区域市场营销策略并让你的手下参与制定、讨论和修改，会形成良好的团队氛围，你尊重手下，你的团队就会给你好好干，手下知道怎样做事，大家拧成一股绳，就会做出更好的成绩。不同的客户要采用不同的管理方法 不同的市场要有不同的政策支持，不同的客户也要区别对待。根据二八法则，你80％的销售资源应该倾向于20％能产生80％销售额的客户。 老张在朝阳市的总代理商王总是一个精明的生意人，在老张的企业先后投入了巨额费用后起色不大，老张找王总谈了很多次，按比例的销售政策支持几乎都给了王总，可是王总觉得A企业的支持不够是造成销售业绩没起色的主要原因。 老张对王总的销售网络最好摸底调查一次，找到原因并拿出策略，策略执行花费的费用由王总出，有了好的策略、自己出了费用，王总就会对A企业的产品上心，就会努力铺货。果然，老张调查清楚王总的情况后上门和王总谈，要更换经销商，由临近的凌源市的阚总接管朝阳市市场，并表示已经计划签订合同。 王总看老张要来真的，急忙请老张喝酒，毕竟王总经营A企业的产品四年了，赚取了丰厚的利润。酒桌上老张敞开心扉给王总提出了已经策划好的市场策略，说再帮王总一把，毕竟是多年的老朋友了，就看王总是不是还想经营A企业的产品了。王总看有机会，而且老张还提出了策略，立马答应了并组建十人的促销队伍，费用全部由王总负责，老张看王总态度诚恳，也答应向公司请求支持王总，争取3∶7的队伍费用比例。 有策略支持、有部分费用支持，王总的促销队伍很快建立起来，而且销售业绩在淡季就超过了以往的旺季业绩。 公司制定的销售政策是用来提升整个市场的销售业绩的，但不能在市场内一刀切。你不能傻傻地拿着销售政策跑到经销商那里去兑现、去交老底。不同的客户要采取不同的策略，无论交情多好，你都要对症下药，这样才能激发经销商的积极性。 对不同的客户采用不同的管理方法有一个前提，就是要有尽可能详尽的客户资料，这样才能对客户实行分级管理和差别化管理。销售政策要用到刀刃上 销售政策指的是厂家根据市场需要制定的促进经销商提货和销售的策略。销售政策对应的就是销售资源，销售资源可以是物质的，可以是策略支持，可以是人力支持等。一般分为台阶返利和当月提现的提货政策两种。台阶返利政策一般在双方签订协议时就确定，包括月返、季返、年返、模糊奖励及运输补贴等，所有的返利都有相应的条件限定。 销售政策应用有很多操作技巧，不同的市场和不同的经销商需要根据各个市场的实际情况制定。销售政策是稀有的企业资源，一定要用到刀刃上。每个区域市场根据不同的策略规划应投入不同的销售资源，比如，二、三级市场经销商喜欢直接体现政策利益，一级经销商不仅需要利益，更需要厂家提供管理、策略、人力等支持。学会用人 很多区域经理认为区域人力资源是公司的事，给什么样的人就用什么样的人，自己说了不算，而且有些人背景特殊，和公司某某关系不一般，不能得罪，所以能干什么就干点什么。 其实有这种想法的人不止老张一个，很多人都或多或少地有这种想法。这个观念是值得商榷的。区域经理承接着区域销售指标和建设区域市场的任务，别人没有承接，所以区域经理一定要规划好自己的人力安排。不同的人有不同的个性和能力，即便是公司硬性派给你的人，你也要用好这个人，这是对你自己负责，也是对公司负责，更是对这个人负责。 老张手下有个女业务员，销售业绩一直不高，自己也不思进取，反正在公司高层有亲戚，老张也不会开除她。我和她聊了一会，觉得这个人不是自己不想干，是不知道怎么干，老张也不愿意带她。其实她也有很多优点：有做事的激情、办事雷厉风行、不拖拉，就是头脑简单、不学习、没销售思路，也懒得去想销售的问题。我建议老张把成熟市场交给她，让她一方面做市场维护工作，另一方面做现有客户深挖工作。老张把成熟市场的操作方法详细传授给她后，领着她在市场上跑了一周，让她熟悉市场和客户，之后就把市场交给她了，老张在旁边看着、指点她。几个月后，这个女业务员自己又谈成了六个经销商，老客户也对她很满意，老张就放心地把市场完全交给她了。帮助业务人员做市场 区域销售市场要注重细节，针对重点客户、重点市场实施精细化营销。不能简单地用惩罚和奖励政策激发业务人员做市场，要帮助业务人员开发市场、维护客户、建设市场网络。 很多业务人员经验不足、能力欠缺，这就要求区域经理传、帮、带，培养业务人员的过程也是培养市场的过程。区域经理要帮助业务人员仔细分析市场，找到市场的突破口，教给他们方法、策略和思路，教给他们经验和技巧。业务人员成熟了，你的市场就好做了，公司派给你能力强的人不如你培育能力强的人好管理。 教是一方面，处处维护你的业务人员也是很重要的一方面，营销体系的人员流动性强，他个人觉得不公平或者不安全就会有跳槽的想法。你是业务人员的直接领导者，你必须维护业务人员的利益，在有限的范围内让业务人员有公平感和安全感，业务人员才能为你干活出成绩。在自己的地盘内规划自己的产品线 不同的区域市场的情况不同，公司的产品线规划是面对全国市场和整体市场的，区域经理要根据所管辖的区域市场规划合理的产品线，以保证销售业绩和产品的市场竞争力。比如，老张的A企业某产品有a、b、c三种规格，当然也有三种对应的价格。在辽宁市场，c规格产品畅销；b规格产品生产厂家竞争激烈；a规格产品是A企业重点培育的产品，投入资源较多，但在辽宁市场刚刚启动，短期内很难上量。 我建议老张用b规格产品低价冲击市场，打开A企业在辽宁的空白市场，争夺竞争对手在辽宁市场的经销商，主销c规格产品、用a规格产品和c规格产品组合的方式促销，同时，在计算好销售资源配给的情况下，拿出一部分a规格产品的资源促销c规格产品。由于价格、策略发生变化，需要向A企业申请，好在老板同意了老张的申请，但要老张保证a规格产品达到300万元的销量额，这在年初和老张签订销售目标责任书时就确定了。 结果，老张的销售额为1740万元，其中a规格产品销售额470万元、b规格产品销售额540万元、c规格产品销售额730万元，综合毛利率超过了销售目标责任书规定的指标。更重要的是辽宁市场销售网络覆盖率有了很大提高，老张有了一支能做事的销售队伍，尤其是那个曾经不思进取的女业务员成了老张的得力干将，并在老张走马上任A企业的销售总监后接管老张的辽宁市场成了区域经理。第4节如何分解销售目标、
