名牌企业危机防御策略
德鲁克先生对现代管理学的奠基作用。同时，我们也就能深刻认识到今天向大家推荐的《管理的实践》一书的重要价值。《管理的实践》一书是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。可以说，就是这本著作奠定了德鲁克先生在现代管理学学术史上的奠基人地位。在我指导的学生入学以后，我对他们提出的要求是，在学习《管理学原理》的同时一定要将这本书作为对照阅读材料。我常说，“如果你不看这本书，你就不可能真正理解管理学。什么原因？很简单，现代管理学的大厦就是建立在这本书所提出的一系列思想的基础上的。”而且相对于教科书而言，该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。如果你认真读一读这本书你就不难看出，现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。甚至连最近非常流行的平衡计分卡，我们也可以从德鲁克先生在《管理的实践》一书对企业目标的论述中找到根源。卡普兰和诺顿教授是不是从德鲁克先生那里得到思想的启发，这就不得而知了。但我想读者看一看本书就可以得到答案了。对德鲁克先生生平了解较多的读者知道，德鲁克先生上个世纪初出生于维也纳一个有着深厚知识传统的家庭。由于家庭条件优越，很小的时候他就有机会与当时欧洲最著名的知识分子弗洛伊德、熊彼特、波兰尼等人交往，深受传统欧洲的人文主义思想和奥地利经济学派的影响。由于德鲁克先生成长的前半生，正是服从、控制、独裁、统一、一致成为主流价值观的时代，因而他非常珍视人的价值、创新、多元和独特。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但在其中我们也可以看到他的自由、成长、创新、多样化、多元化的思想是一以贯之的。如果你不了解这些，恐怕就很难理解德鲁克先生的著作，也就很难理解《管理的实践》这本书。德鲁克在《旁观者》一书的序言中说，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导，就这就是我在40年前写的《管理的实践》一书所倡导的”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。“人”可以说是《管理的实践》这本书的中心。企业是什么？盈利能力？利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能只有两个：一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想像力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果？不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法，会对社会造成极大的破坏。管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的惟一维度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中于组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，既管理企业，又管理管理者，同时也管理员工和工作。德鲁克先生在本书中提出的一系列真知灼见，在五十多年后的今天依然闪耀着智慧的光芒。二十多年前在美国读书期间，我曾多次阅读该书，由于受益良多，就一直将它放到床头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每每重新阅读的时候，竟然会有以前不曾有过的体会。一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，让人回味，可以伴人终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代并属于每个读者自己。不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发，得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的《管理的实践》就是这样的一本书。赵曙明博士南京大学商学院院长、教授、博导推荐序三管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子，彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一些前进了，一些则衰落了。相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。一、危机事件分类及典型影响通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创维集团可归为后者。第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递造成客户对企业的不信任。危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。以新浪网关于相关品牌网上调查数据为例说明（时间截至2005-6-15）。虽然关于品牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，表示不会购买的比例，三个名牌均超过80%，而此前对品牌的信任度三者均超过70%。危机事件的破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。二、危机事件对名牌的影响机理企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，代表企业经营规则。制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在的，如地域不同、生产单位不同等。创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。图中右上部小红圈代表某类问题产品。我们来分析问题产品曝露后消费者的心理和行为，分析危机如何发生。由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁灭这个曾经的名牌。三、名牌企业危机防御策略通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准，不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的问题是局部的个别的。宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透到制度层面管理层面上。强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松，但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成，承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。
