企业在各个省市的招投标结果并不理想
裨蚰阕约憾荚诿攀饭樱渌司透恢栏迷趺醋隽恕?企业的战略是核心我近期做了几个医药企业项目，基本都是帮助企业重新设计营销模式和营销体系，或者构建新的市场布局，但是，在项目运作中，我总是发现企业的战略目标和新的营销目标不匹配。比如，某企业的5年战略目标是A目标，但是由于医药行业市场和政策的变迁，现在的营销目标却是B，二者基本没有共同点，这就使营销战略和企业整体战略相违背。企业发展目标是企业未来的希望，而营销战略目标却是现在生存的基础，那么，到底是企业战略决定营销战略，还是营销战略决定企业战略呢？其实，不言自明，肯定是企业战略决定营销战略。（1）当初设定5年战略目标的时候，企业没看清医药行业发展的趋势，政策和市场发生变化后，决定生存的营销战略和企业发展5年战略不匹配。（2）企业5年战略是拍脑门想出来的，根本没考虑实际情况，确定战略后束之高阁，继续按照企业熟悉的路径发展。无论是上述哪种情况，企业5年战略和营销战略不匹配是事实，必须改变这个事实。我们可能有很多理由，但是，企业未来发展战略是企业的希望，这是不容置疑的，如果企业发展战略目标确实存在问题，那么企业可以改变或调整目标，但不能让矛盾始终存在而置之不理。医药企业要想更好、更持久地生存下去，就必须解决现阶段医药营销目标和企业战略目标不一致的问题，要明确医药企业战略发展目标，就要根据医药行业的竞争态势、行业政策、企业自身资源和能力进行合理细致的配置。如何制定合理的医药企业战略目标呢？我总结出以下经验和认识。（1）要始终把提倡管理模式的创新放在首位，无论过去、现在还是未来，管理模式创新始终是医药企业发展的原动力。（2）要考虑符合医药企业发展的现状，分析医药企业自身的状况，医药行业市场未来将如何变化，国家医药行业政策将如何演变。（3）在此基础上，要细致考虑构建医药企业的产品线，短期、中期、长期的产品侧重点不同。比如，3年内医药企业经营是以普药为主还是以新药为主？是以OTC药为主还是处方药为主？更关注基本药物还是更关注医院？通过确定大方向产品，构建适合企业的管理模式和营销模式。（4）资源配置要有前瞻性，要合理地分配医药企业内部的资源。无论组织设计、部门设计、薪酬设计还是区域布局，都要有所侧重、都要有前瞻性，不能只顾解决眼前的困局，忘记医药企业未来的目标，否则，企业就真没希望了。企业更不能只看眼前的利益，忘记未来长久的利益，未来的利益才是最大的利益。（5）中国医药企业存在的问题是有些企业一品独大或者一品不大，这最容易伤害企业自身的品牌。外资企业的所有产品、品牌都服务于企业品牌，而中国企业却相反，于是，一旦主销品牌产品出现问题，企业距离生死线就不远了，这说明国内企业还没理清产品品牌和企业品牌建设的关系。未来医药企业一定要让产品品牌服务于企业品牌，产品发展基于企业的发展战略。（6）确定上述几点后，我们再来考虑具体的管理模式、生产模式、物流建设、品牌建设、营销模式、营销体系构建、人力资源体系、薪酬体系、市场布局建设、渠道规划建设和主销产品策略。 A公司的战略目标重构项目A公司是一家国内知名的民营制药公司，每年十几个亿的销售额，4亿多元的利润，且保持稳定的增长。该公司在某领域是当之无愧的龙头老大，众多投资机构纷纷想为其投资。这么好的一家民营制药企业，应该如何发展，本身又存在什么问题？带着这些疑问，项目组进驻企业，经过近两个月的咨询调研和深度访谈，我们弄清了A集团存在的问题。A集团主要存在以下四个问题。（1）A公司是所在中药领域的龙头老大，市场空间看似很大，但是中药的发展已经制约了中药市场的进一步拓展，A集团是否还要继续在具有优势的中药领域发展？还是开始兼顾盈利能力较强、销售份额较大的西药领域？（2）目前国家基本药物招标为中药的发展设置了障碍，企业在各个省市的招投标结果并不理想，而且，国内一些制药企业的中药强势品牌正在快速发展。（3）目前A集团的研发能力较弱，在林立的中药企业中虽然占据非常大的市场份额，但占据这些市场份额的产品都是大路货，以普药为主，基本上没有新药。（4）集团内部对未来的发展方向争论不休，大多数人认为必须生产和销售西药，这样更有利于经营业绩的快速增长。我们通过系统分析A公司面，临的内外部环境，并借鉴了标杆企业的经营模式，针对困扰公司发展的四个主要问题给出了以下解决思路。（1）项目组明确了A集团的发展定位，即坚持以中药为主的发展战略不变，暂不进入西药领域。因为A集团没有西药生产和销售的经验，现在西药竞争很激烈，A集团进入西药领域，既没经验又没队伍，很容易失败。（2）项目组为A集团设计了中药发展的轨迹和战略途径，针对国内的小中医药企业进行有计划的整合，强化A集团的中药优势。（3）项目组为A集团设计中药资源整合途径，包括并购、融资、价值链结合等。通过一系列的资本经营强化A集团在中药领域的产业竞争地位，使其在未来的发展中成为中药的领航者。（4）项目组为A集团设计了新的适合未来发展的组织架构、人力资源体系、营销体系、薪酬体系及竞争战略等。在做项目的过程中，我们帮助A集团平息了内部的争论，最终使A集团万众一心，一起为新的目标和新的希望努力。第2章医药企业的营销变革第1节市场调研是营销变革成功的基础医药企业要重视市场调研“没有调查就没有发言权”，这句话我们都知道，但是，就是这个简单的道理，很多医药企业在进行营销变革的时候却弃之不用，导致营销变革方案成了组织调整方案。因为在变革内容中，市场管理和策略内容是没有用的，这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的，没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解，制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。怎么做市场调研营销变革的市场调研怎样做？下面看一个案例。 X企业市场调研报告经过对X企业的人员进行深度访谈之后，项目组发现了很多问题。项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研，结合深度访谈的内容，本次市场调研具有很强的目的性和关注点。在X企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下，本次市场调研取得了预期的效果，同时也获知X企业的产品在市场上的表现、X企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况，更重要的是在本次市场调研中发现了X企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。结合初期的深度访谈，本市场调研报告具体反映X企业的一些客观情况，这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑，不作为X企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。保证目前营销体系的稳定性是X企业的当务之急。1．调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况（产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等）。2．X企业的系列产品的市场情况（产品质量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务）。3．X企业经销商的基本情况（规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力）。4．非X企业经销商的基本状况。5．主要竞争对手的情况（产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况）。6．药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。7．为X企业系列产品寻找市场机会。1．时间：2012年6月29日至2012年8月13日2．调研区域和调研人员：（1）一组：3人，
