就是我们说的主动调价促销可忍受的销量浮动值
郧际夏诓康氖荼砻鳎涸谇际系拿诺昴冢ザ拦郝蚨称泛湍行曰だ砥返拇问浅Ｉ伲飧霰壤坏?％，这些商品通常都是和女性用品一同买单。这个数据传递给屈臣氏的信息是：服务这些影响购买结果的消费者，就是为了让屈臣氏的目标客户在无压力的环境下接受服务。 结果证明，这个坚持以18～35岁女性为主要服务人群的零售巨头，其大获成功的秘诀除了专注于细分市场，更重要的是将这种专注落实到了门店管理的方方面面。无论是在产品的组合上，还是店内健康顾问的管理上，用细节诠释了个人护理专家的形象。在店内陈列《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的健康知己资料展架提供各种保健营养配方和疾病预防治疗方法。这些助销物料在门店的销售影响上的价值被量化的数据是4％、9％、3％，这也帮助屈臣氏在每个门店助销物料的配备和管理上更趋近于精确化。 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，通过精准的市场定位和量化管理找到主要的目标市场。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道：希望做到价格与市场需求一致，而不是具有竞争力的价格。日益同质化的零售行业，制胜的法宝就是要了解市场和顾客真正的需求，价格已经不是吸引顾客的首要因素了，至少在屈臣氏不是。 要想在激烈的商战中存活，强大的资本固然可以让你有发声的机会，但是如果你要持续发声，只有自我证明才是唯一出路。屈臣氏能够成为内地零售业的一个异类，且发展越来越好，无外乎三点：一是坚持个性；二是细分市场；三是管理上，能量化的尽量量化。第二章促销：别让经销商亏着卖 建材企业的业务人员有三宝：扩店、压库、搞促销。促销是扩店、压库的诱饵，在业务活动中，最常做的工作就是引导经销商搞促销。绝大多数经销商不是不愿意做促销，而是将注意力更多地放在了促销的结果上，这就与大部分业务人员只关心做不做的初衷背道而驰。要投多少钱？大概能卖多少？至少卖多少我才不亏？这是业务人员首先要解答的三个问题，经销商更关心第三个问题。那些嘴边挂着大约差不多的业务员通常说服不了经销商，最终导致促销计划流产。不亏钱是经销商做促销最后的底线，所以，从数据和逻辑上说服经销商，比取消经营资格、多给些返利的威逼利诱式的谈判更有效。 我将对促销活动中的主动调价、被动调价、有固定投入的促销调价以及进货价发生变动的促销调价等常见情况，一一做出解析。第一节主动降价经销商的赢利底线在哪里 做促销方案容易，算账难；促销上量容易，赢利难。如果我们能用最简单的公式第一时间告诉经销商，这次促销活动必须卖多少就不会亏钱，与经销商沟通促销活动时会不会还那么难呢？ 业务C自从说服了经销商半价消化库存，并将库存产品顺利脱手后，很快赢得了这位老经销商的信任。赶上十一大假来临，领导让业务C去说服经销商，将公司最畅销的7款大灯做一些让利、提高销量以巩固市场。让经销商处理滞销品要折价，提升畅销品销量还是要折价。怎么做，经销商才会接受这个建议？ 这七款大灯去年同期7天的销量和毛利如表2-1所示。 表2-1七款灯去年同期7天的销量和毛利表 业务C判断，十一期间，这七款畅销大灯按8.5折促销，还是比较有吸引力的，只是活动的效果要和经销商有一个共识性的评估。 有了这个底，业务C开门见山：老板，十一搞搞活动，多卖点货怎么样？ 经销商见是业务C，也直来直往：C经理开口，我肯定要给面子。只要不亏钱，怎么弄都行！ C接话道：公司最畅销的7款大灯如果按8.5折促销的话，多卖50％，你认为有问题吗？ 这么便宜，当然不会有问题，但是我不就比平时还亏吗？经销商笑道。 业务C心里自然有底，拿出纸笔和计算器，又开始给经销商算起账来：老板，降价促销的本质是通过牺牲利润来提高销量，想要不亏钱，降价部分损失的利润就需要通过多卖的销量赚取的利润来弥补，那么确定需要多卖多少才能不亏钱，就是我们做促销的基本底线。 以A产品为例，8.5折后，单品降价幅度为165元，25盏灯就损失了4125元。降价后单品毛利＝原毛利－降价幅度＝315元。换句话说，在正常量之上，多卖一盏灯就能弥补315元，降价总损失与降价后的单品毛利的比值，就是我们希望达到的最低增量。这个最低增量与原销量的比值，就是我们说的主动调价促销可忍受的销量浮动值。 业务C在本子上给经销商做起演算来： 第一步， 第二步， 第三步， 最低增量比率＝－降价幅度／降价后单品毛利 A产品最低增量比率＝－（－165元）／315元＝52.38％ 当然，涨价和降价销量浮动率的道理一样，只是涨价需要评估的是销量下降最高点，降价是销量上涨的最低点，所以涨价用＋，降价用－。但是调价幅度前会用一个－号来反向调整销量的涨落趋势，以表示涨价会引起销量下滑，降价会带来销量上升。 完整意义的表达就是下面这个简化后的公式： 主动调价赢利保平销量浮动率＝－调价幅度额／调价后的单品毛利 降价15％后，所有产品销量至少要提升的比例见表2-2所示。 表2-2降价后的产品信息表 C业务员说：老板，你看，如果按8.5折，除了产品A赢利保平销量浮动值超过预期外，其他的产品品类赢利都是只多不少。换句话说，你的7款产品销量只要按对应的提升比达成销售，如A产品实现销售25×（1＋52％）≈38盏，也就是这7款产品合计实现267盏，销售额达到194164元，你赚的就不会比去年少。更何况，你那些产品倒扣毛利都在40％以上，顺加有些都超过100％了。行业竞争越来越激烈，你不能永远都保持这么高的毛利。经销商连连点头称是。 备注：在上述例子中，经销商对单品管理有明确的利润和成本数据，但在实际操作中，很多经销商的数据管理做不了这么好。很多时候经销商做促销决策，只知道上期销售额、计划促销折扣比率、整体产品的平均利润率。在这种情况下，如何计算促销保平额呢？如果不需要精确计算的话，作为参考数据，我再介绍另外一个方法。 还以上题的经销商为例，该经销商七款产品原来月均销售额是7136元，平均毛利率是53％，计划本月8.5折促销，销售额是多少才能和原来的赢利持平？ 原来的赢利额是7136元×53％≈3782元，因为8.5折促销，损失了大约7136元×15％≈1070元，所以促销后实现的销售利润应该是3782元＋1070元＝4852元，这样才能维持赢利平衡。也就是促销后的销售额与实际毛利率乘积必须等于4852元。由于折扣后，实际的平均毛利率从53％变化成（53％－15％）／85％≈44.7％，故促销后应该实现的保平销售额为4852元／44.7％≈10854元。 小贴士 在只知道销售额的促销保平点的计算中，由于采用的是平均毛利率，并不代表每类产品实际毛利，所以在计算结果上也只是大约数、估计值，并不代表真正的毛利结果。第二节竞争对手降价跟还是不跟 不要陷入只收集竞争对手的信息，而不处理这些信息的误区。竞争对手不是一动不动的标靶，而是活蹦乱跳的猎物。不要让竞争对手的促销降价信息，打乱我们市场活动的脚步。 两天后，经销商找到业务C。原来同一个建材市场的另外一个销售点也在计划着搞促销，据可靠情报，针对的是七款大灯同品类产品的促销方案，促销力度为8折。本来那家店的东西就比经销商卖得便宜，经销商很担心自己的促销活动会受对方影响，考虑要不要加大促销力度。 业务C听后，先安抚经销商坐下，然后拿出纸笔和计算器，给经销商演算起来。 业务C说：如果竞争对手降价20％，你估计咱们现有的促销力度的销量会受多大影响？毕竟我们的品牌力要大于竞争
