渠道运营：新人如何做好应用商店推广
僚后，好好训练他们，同时他们必须负责做研究，但却不应该承担行政管理职责，也不应该推销一揽子计划，或以他们硬塞到运营主管手中的计划数量来衡量成败。换句话说，他们不应该是运营主管的服务性幕僚，而应扮演首席执行官的助手。成长是最大的问题无论是小型、中型、大型或超大型企业，有关企业规模最大的问题在于，这四种成长规模并不是循序渐进地出现的。企业并非是在不知不觉中从中型企业成长为大型企业的。每一个阶段都很独特。就企业规模而言，我们面对的并非古典物理学的渐进过程，而是量子现象。正因为如此，企业规模不但是质的问题，也是量的问题。而企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。而成长问题其实主要是管理态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。几年前，有一家大厂在开工四个月后就发生火灾，化为灰烬。安全专家一直在争辩火灾的教训。但是发生火灾的主因并非建筑物不安全，而是因为管理层无法调整态度，以适应大企业的实际状况。这家企业的创办人在火灾发生时，仍然是企业的经营者。他在父亲的小店中担任机械工起家。起初，他只雇佣两三个人。25年后，在火灾发生时，他的员工已经多达9000人。尽管当时美国机械业大部分的关键零件都由他供应，他仍然抱持着管理小店铺的心态在经营公司。当公司首度规划盖新厂时，好几位董事都极力主张应该同时盖四五个新厂，而不要只盖一个厂。他们指出，把所有的生产作业都安排在一家工厂中进行，万一碰到意外、轰炸或火灾时，会造成问题。他们也指出，由于客户分布在全国各地，单单为了货运的考虑，就应该多盖几个工厂。结果最高主管对这些建议充耳不闻。他辩称，由于他必须向客户保证产品品质，因此也必须亲自负责督导生产作业。其实真正的原因只不过是，他在情感上无法卸下任何一部分的职责。而火灾一发生，火势就迅速蔓延，主要是因为工厂中缺乏隔火墙的设计。总裁为了能从办公室后面的长廊俯瞰整座工厂，而否决了建筑蓝图上所有隔火墙的设计。刚起火时，工厂领班试图报告总裁，但是总裁外出用餐了。工厂中没有其他主管可以负责，总裁仍然身兼厂长和部门主管。结果，没有人统筹救火行动，当工厂显然将付之一炬时，甚至没有人想办法把最重要的机器、档案或蓝图搬走。结果，不但整座工厂化为灰烬，整个企业也毁于一旦。因为在重建工厂时，除了公司总裁之外，没有人能和客户、供应商及机器制造商谈判，或把生产作业外包。这家公司只有停业清算。然而正如一位董事所说，对公司和股东而言，这样的命运都比苦等老总裁过世要好多了。“因为我们至少还可以分到保险金。如果我们苦等老人过世，我们甚至连保险金都拿不到，但这家公司仍然同样无以为继。”当然，这是个极端的例子，但却是非常普遍的情况。或许那家被烧光的工厂和一般情况惟一不同之处是，一般公司不会精心设计有名无实的管理组织，来掩饰实际状况。但是创业者通常和这个工厂老板一样满心不情愿，也完全无法接受他不再能从小店后面的办公室中掌控全局的事实。成长的真正问题不在于无知。首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。其次是态度的问题：管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。的确，他们往往建立起好听的机制，把组织结构“分权制”，宣扬“新哲学”，但是却说一套，做一套，做法和过去没有两样。以下两个例子证明企业必须具备检验成长阶段的诊断工具。强生公司彻底实施联邦分权制的情况，足以成为大型企业组织的典范。但是当初它们完全是偶然领悟到，强生公司原本高度中央集权、一人领导的组织形态不再行得通。根据公司内部员工的回忆，当时他们有个产品出了问题。总裁请秘书召集所有需要直接为产品负责的人到他的办公室开会，结果来了27个人。总裁当下就决定，公司的组织方式上出了问题，开始寻找正确的组织结构。在另外一个例子中，当公司总裁发现他自己无法回答董事会提出有关4000万美元资本支出计划的问题时，他才深深领悟到公司必须开始实施分权制。这位总裁告诉我：“我突然领悟到我一直忙着在领班的层次救火，反而忽略了公司的基本问题。我知道我必须放弃日常运营事务，多花一些时间思考。”但是也有例外──有的公司有系统地思考这个问题。例如，当亨利·福特二世在1945年接管福特汽车公司时，他知道必须彻底改造福特的管理组织。大多数企业都是在偶然机会中了解到，管理组织已经不再适用公司成长了。要改变基本态度究竟有多困难──即使知道非改变不可──下面这个例子是最好的说明。有一家超大型公司的总裁经常到处宣扬好的管理方式，强调应该放手让运营主管自己经营事业，并且因此在业界享有盛名。这家公司今天有14个大型事业部，每个事业部都自成联邦式的自主运营单位，有自己的总经理。即使最小的一个事业部，和第一次世界大战后1什么是渠道运营推广「渠道」一词由来已久，在传统行业里被引入到商业领域，全称为分销渠道，即商品销售路线。举个栗子来讲，古代连接中西方商业贸易路线”丝绸之路“便是最早的渠道。基于对传统行业渠道的理解，对互联网行业的渠道我们可以下这样一个定义：一切可以满足或达成产品分发下载获取到用户的流通路线都属于渠道。渠道运营的价值是帮助产品在不同流量渠道获取到更多的目标用户，进而使得产品在整个生命周期内实现良性循环成长。2常见的app应用商店渠道应用商店作为一个具备高流量的APP主流渠道，在做产品的推广的过程中，用户触达app的逻辑是：用户访问---看到展示位/搜索/分类---产品展示（文案、图片、评论、标签、其他）---下载安装激活相较于国外的AppStore和Google Play， 国内安卓应用市场更有百家争鸣的之势。简单的可以划分为三大阵营：在这些应用商店之中，除了流量的大小，及渠道用户活跃度不同之外，因为渠道流量来源不同，渠道用户属性也各不相同。例如，腾讯应用宝的用户主要依托于其自身强大的社交平台，用户分布更广，属性也更加丰富；小米应用商店用户依托小米不同定位手机的出货量，用户更偏向年轻、极客、多层次。现在应用市场渠道非常多且各有不同，玩法不一，但优化本质只有一个，就是位置和展示。加之渠道本身并没有对用户做区分，所以一切app在应用市场推广的目的都是为了产品有更好的曝光展示，更好的位置。当然，如果产品品牌度和知名度足够高，应用市场还为产品提供了搜索下载的入口，这个时候被动发现就演变成主动搜索发现。3应用商店推广的整体流程当我们对应用商店有一定了解之后，接下来以我个人之前负责的一款工具类产品-WiFi密探作为案例，按照产品上线的三个不同阶段具体的讲在应用商店做推广的整体流程以及每个流程里具体做哪些事情。第一阶段：上线前①应用商店的基础搭建应用商店的基础搭建简单的讲就是在产品未上线之前，为上线而做的所有准备工作。以安卓应用商店为例，包括不限于以下内容：▍与公司、产品相关资料（营业执照、软件著作权、公司手机号、公司企业邮箱、法人身份证复印件、ICP备案号等）▍与产品上线相关资料（各个应用商店的账号注册、各个商店渠道包、产品icon、不同尺寸的产品宣传图制作、与产品功能宣传的相关文案、测试账号、关键词等）▍与产品推广准备资料（版本管理及大事件记录、上线流程图、各商店活动资源整理、各商店首发规则明细整理、各商店渠道联系人整理等）在这些资料之中，有一些是用来做应用商店开发者后台账号申请的，有一些是用来为后期做免费推广所做的准备工作。这里重点提一下第三点，因为推广准备资料工作往往被大家所忽视。版本管理和大事件可以帮助你做年终总结及公司周年活动的回顾。而上线流程图除了用于帮助自己做梳理，避免上线前有什么遗漏之外它最大的价值是当你有事请假而又恰好产品需要上线时，流程图可以帮助你的同事清晰的完成你所做的工作内容。各个商店负责人联系名单、商店的首发规则的整理、商店活动要求的整理等等。要做好这些内容，一方面可以通过查看每个商店的开发者后台，另外也可以通过如第三方互联网知识的平台去搜集整理。另外也建议加一些与渠道运营相关的互联网交流群，通过和大家的不断交流分享获取到一些资源的同时也会逐渐让自己的视野变的开阔一些，避免变成井底之蛙形成自嗨的状态。②制定推广策略制定推广策略时要结合产品的生命周期来思考每个阶段的策略。典型产品的生命周期通常划分为4个阶段，分别是：探索期，成长期，成熟期，衰退期。大多数产品如同人一样都遵循着从生到死的生命周期现象，运营推广这件事情可以说决定了产品是否可以健康的在整个生命周期内存活。如果是你在一家初创公司负责一款产品的早期推广并且对应用商店付费推广的玩法规则不是很了解，也没有熟悉的渠道资源。那么我建议这个时候你的推广策略应该选择从免费推广的方式进行。一方面可以尽快的熟悉商店，让产品在迭代中积累权重；另外一方面针对打磨期的产品做更加精细化的运营，积累用户口碑以及对外扩大产品的品牌影响。WiFi密探的早期推广便采用了AB测试的方法来进行尝试性验证的免费推广。比如说通过设计相同的素材用于不同的应用商店或者不同素材用在所有应用商店来看最终的效果转化，这样既避免了早期的人力和财力的浪费，也可以较快的验证素材对用户下载产品抉择的影响。制定推广策略主要从以下4个方面入手：①确定产品的人群定位当我们负责一款产品的推广时首先要考虑的是该产品的目标人群具有怎么的属性，哪些渠道用户的属性正好与之相匹配。清楚这些后，我们便可以快速的对这些渠道进行分析，想办法在渠道获取到更多的目标用户。例如去年很火的直播类社交软件，他们产品定位就很清晰---做直播。基于这样的定位他们只需要找到喜欢玩直播和看直播的用户便可。由于无论是网红还是之前已经小有名气的主播，她们本身都是粉丝经济的产物，而这恰好同时满玩直播和看直播这两大属性。以映客为例，他们在早期的时候便邀请了微博粉丝数有81W的中超球星赵明剑，以及微博粉丝数有69W的YY主播天佑成为产品早期的用户，并独家直播了Bigbang的演唱会。②确定推广预期目标以目标为导向是策略中必不可少的一部分，当我们有目标的时候，所做的事情就不会盲目。在推广初期我们的目标可以是每个月完成多少下载激活安装量，也可以是熟悉每个应用商店的具体玩法；梳理商店活动申请流程等。我在WiFi密探做推广时，早期的目标便是尽可能在更多的应用商店上线，并对应用商店做分类管理，记录每个应用商店的排名变化，下载数据。在得到更多曝光下载的同时，也为后期单点突破做准备。③确定推广方式方法应用商店推广方式简单的可以划分为免费推广和付费推广这两大类。付费推广可以是直接在商店开通广告服务也可以通过商店的各个代理来获取一些广告资源位，具体的合作形式及价格每家各有不同，大致的可以分为：CPT\CPD\Push\Banner 等。免费推广常见的有首发、活动、专题这三种，同样这些都可以在商店后台都有相应的申请入口及规则。④分析渠道数据分析渠道数据的目的是预估渠道的带量能力以及评估在该渠道的投入成本。这个时候就要对不同应用商店做详细的分析。主要从用户来源，用户属性这两个维度进行。如生活中使用魅族手机的用户比例男生大于女生，而使用OPPO手机的用户比例则相反。这个时候主打二次元社交类产品和WiFi工具类产品在这两个商店获取流量的能力就会变的不一样，经朋友家二次元产品【嗨皮皮】验证也确实如此。这些数据和判断一方面来源于生活经验，另一方面我们也要有意识的去借助百度指数或各大应用商店分布的数据报告来帮助我们佐证假设。第二阶段：上线中产品上线在通过审核的过程中，我们需要做以下两件事情：①竞品分析这里的竞品分析简单可以从产品功能和产品推广这两个维度进行。产品功能维度，下载体验更多友商产品功能，这样也为产品的优化迭代提供灵感。例如，苹果在iOS9 系统对Wi-Fi联网的权限新增了在系统Wi-Fi列表标示可以用于一键联网的功能，在早期这一功能的发现便来自于对友商新版本产品的使用。产品推广维度，分析他们的产品采取推广措施，以及在各个流量渠道的部署，可以帮助我们后期做推广时提供一定的经验。例如，通过查看友商产品在市场的宣传文案和素材，学习他们对核心功能的包装宣传有助于我们对自家产品宣传文案及素材设计的拿捏。②渠道合作拓展由于国内市场鱼目混杂，渠道的质量更是参差不齐，这个时候前期在各QQ群或者互联网交流平台所作的事情就体现出了价值。要尽可能多的去接触和了解第三方渠道为接下来做付费推广计划时做准备，简单的说如果前面你认识了靠谱的人，那么后面所作的很多事情也将变的靠谱。推广预算是基于对渠道（应用商店&合作方）的了解，想要性价比高在前期就要多花心思和时间。③数据统计记录在各个应用商店除了日常的下载，激活，注册，这里为了方便后期进行优化分析还需要重点统计app在各大商店的分类排名、核心关键词排名。另外为了对渠道的用户质量做分析，app内的数据埋点可统计也别忘了让技术GG帮你做。第三阶段：上线后这个时候产品已经上线一段时间并产生了一定的下载量，我们可以看到每个市场的真实反应。参考第二阶段所做的数据记录，可以开始着手准备优化排名制定目标，提高下载量的事情。这个时候选择从哪个应用市场最先优化，一方面是看你在第二阶段的数据记录(排名、分类)，另一方面是看第二阶段你所做的竞品分析以及对渠道的了解。①优化素材－(案例-百度应用秀）素材的好坏决定了用户到达展示位之后产品的下载转化率，在制作素材这个环节除了做足够的前期调研，也要预留给设计同事一定的时间和表达清楚要求。在这个看脸的时代，如何设计出给力的截图？建议是在设计图上直观的体现出产品满足或解决了用户那些痛点，就足够。②数据回收，单点突破（案例－小米）前面我们有讲到对应用商店排名和关键词数据要进行记录，记录这些数据的价值就在于当数据突变时给出合理的解释，另外一方面也可以用来验证所做的优化方式是否有效。例如WiFi密探，在小米应用商店，新版本发布之后，没有做任何的付费推广仅通过重新设计了产品的宣传图，重点突出wifi密码获取功能后，下载量迅速提高500+。当你发现某个市场的带量能力会受某一因素影响时，这个时候便要死磕各个方面的优化操作。如，增加相应的好评，修改相应的描述文案，通过灰色操作提高市场的展示量等。这里提到的灰色操作无论是产品的哪一个阶段都会对整体的权重带来一定的变化，但是如何在众多渠道中甄别优质的渠道，如何制定更加科学的投放策略等等，这些就需要时间和经验的堆积。最后「成功地执行一件毫无意义的计划，是导致失败的致命原因，如果企业费劲心思开发出来的产品，没人想要，那么是否按时，按预算完成计划就无关紧要了」创业做产品如此，渠道做推广更是如此。过早地推广和过多的优化都是不必要的。这段碎碎念是我在做移动推广这件事情一直秉持的核心观点，虽然多数情况下KPI可能会使得我们忽略这些，但是我坚信如果你想成为一个优秀的渠道运营，你始终要去思考你做这件事情的后续价值到底是什么！作者：子木来源：运营研究社
