自然更容易被中小城市和农村的消费者接受；而
的娃-乐世纪。 其后，各种品牌也迅速崛起。1998年，养生堂推出号称来自千岛湖的源头活水的农夫山泉天然水，在杭州、上海等地小试牛刀后初战告捷，农夫山泉有点甜的广告语也开始被消费者所熟悉和喜爱；2000年，擅长营销策划的养生堂用水仙花进行了生长试验，得出了纯净水有害健康的结论，挑起了世纪经典水战。在这场水战中，农夫山泉健康的天然水的品牌定位广为人知，也让农夫山泉迅速成长为全国第三品牌。 同样在1998年，康师傅也进军纯净水行业，最终却在娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等品牌的激烈竞争中落败而逃。2004年，康师傅再次卷土重来，推出了矿物质水的概念，以纯净水加矿物质、健康多一点的理性广告定位，在全国20多家生产基地的保障下，以低于娃哈哈纯净水的价格，以强于娃哈哈联销体的通路精耕体系为厚度，强力冲击水市场。2007年，康师傅不断引进瓶装水生产线，各项资源明显加大，志在水业的新科状元，将娃哈哈取而代之。 就在1997年达到辉煌的顶点之后，乐百氏的势头却开始显得愈发疲软，其销售额始终在10多亿元摇摆不前，慢慢被娃哈哈甩出了一大段距离，从1997年的4/5，到后来的1/2、1/3，甚至后来的1/4。 其实，从最初两者的广告对比，我们就能看出它们不同的定位和布局娃哈哈感性热烈的广告诉求，自然更容易被中小城市和农村的消费者接受；而乐百氏相对理性冷静的广告诉求，更容易受到大中城市消费群体的喜好。 宗庆后认为，中国饮料市场的肉在城镇，而骨头在大城市，因此娃哈哈采取的是先吃肉再啃骨头，植根城镇、广种薄收的战略。而何伯权认为，瓶装纯净水是一个相对新兴的消费品，需要一定超前的消费观念，它的主打市场是大中城市。 思路决定出路，布局决定结局。娃哈哈始终以城镇市场为主，而乐百氏则着力于中心城市。乐百氏在上海、北京等中心城市拥有明显的优势，在中心城市的销售额和美誉度都很高，在全国百家商场的占有率调查中均超过娃哈哈。但它在这些营销成本极高、人力成本昂贵的市场与跨国饮料品牌短兵相接，其成就固然可喜，但也耗到了精疲力竭，不如娃哈哈在乡镇市场广种薄收最后竟然蔚为壮观。 除了理念正确以外，营销大师宗庆后打败营销天才何伯权的制胜法宝还有两个：广告载体的绝妙运用及独特的渠道建设。 宗庆后认为，在广大的乡镇农村市场，消费者一般难得去购买报刊，影响力最大的传媒无疑是丰富多彩且24小时不收费的电视。因此，娃哈哈将高比例的广告集中于电视，尤其是在消费者心目中有极高地位和可信度的中央电视台。 2001年以后，随着城镇市场的根基稳固，娃哈哈又加大了对各地省级卫视的广告投放，其复合的广告覆盖方式越来越呈现出难以抵挡的威力。 在营销体系的建设上，娃哈哈的联销体模式更是远胜乐百氏一筹。相对乐百氏的各区域市场各自为政的混乱局面，娃哈哈则信赖其独特的联销体模式，在总部高度集权之下形成了全国一盘棋。在各省区级市场，娃哈哈实行的是没有实际财权的办事处制，而乐百氏则一直是分公司制。虽然乐百氏的省级经理的权限及决策灵活性大于娃哈哈的经理，但在整体的营销运作上，乐百氏则显得较为凌乱，区域市场发展不均衡、冲货严重等问题始终困扰着决策层。 乐百氏正疲于奔命之时，娃哈哈已经完成在全国乡镇、农村市场的布局，开始调转矛头，集中精兵强将对乐百氏销售较好的省级市场进行一次次的广告和价格冲击。何伯权更加回天乏术，差距越拉越远。 何伯权最终落败的关键因素除了布局和渠道以外，还有两个重要原因：新产品的开发和生产基地的建设。 在巩固果奶和水业市场以外，宗庆后陆续开发了碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、果冻等系列新产品，且都取得了很好的业绩，而乐百氏却错失了利用新产品占领市场的良机，其原计划推出的今日可乐最后夭折腹中，乐百氏果冻在取得最初的火爆后掉头直下，茶饮料也没有如期一炮打响。 在激烈的营销大战中，宗庆后很快就意识到，未来饮料市场进行决战时，规模和成本将起决定作用，于是开始在全国进行生产基地的建设。他从远赴三峡库区设厂开始，便有预谋地实施了跨地区设生产基地的计划。按他的构想，娃哈哈需要在全国90%的省份设有自己的生产基地。到2002年下半年，娃哈哈已在全国20多个省份开厂设点，生产线总数高达百条。这样的投资布局大大降低了运输成本，使企业在价格竞争上处于十分有利的战略地位。 在这一点上，宗庆后又比何伯权要早走了两三年。后来何伯权也意识到了这个问题的迫切性，于是相继在宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏及河北等省区设立了生产基地，但从投资总额和生产能力来讲，均与娃哈哈不可同日而语。 之后乐百氏的命运颇有些出人意料。2000年，乐百氏宣布与达能公司合资，然而，他（何伯权）在获得了巨额的资金后，并没有进行充足的谋划，在产品研发、人才储备及阶段性市场目标均准备不足的情况下，便贸然地与强大的对手展开成本高昂的终端争夺战和价格战，从而加速了企业实力的消耗。在2001年，乐百氏组织结构大变动，创始人何伯权及曾经的创业团队宣布集体辞职，离去之黯然，让业界叹惋。即便是宿敌宗庆后也不无惋惜地说：何伯权淡出绝不是我所希望看到的结局，一旦没有对手，企业就会失去动力，而且，我也失去一位朋友。此为场面话，也应是内心语，十年鏖战，不免英雄相惜，棋逢对手，将遇良才，也确实可遇不可求。 他们深深懂得营销的本质：争取消费者，而不是消灭竞争对手。第48章 营销启示通过创新超越竞争 现在大多数的企业家都强调创新，因为创新在企业研发到最后投入商业运作的过程当中的每一个环节上，都能够发挥出巨大的效力，对于企业的竞争和发展有着非常大的影响。 市场竞争是创新的关键动力。对每一个企业家而言，应该通过竞争策略上的不断创新让企业获得高速发展，因为每一次有价值的创新都能够为企业的发展带来一定的竞争优势，虽然这种优势可能很短暂，马上就会被行业中的其他竞争对手模仿拷贝，但是企业只要通过不断地创新将这种短暂的创新性优势延续下去，那么就可以在竞争激烈的市场上拥有长久不衰的竞争优势。 传统营销寻求的是一个大型的长期策略、一个可以维持数年甚至数十年的市场策略，而现在由于竞争格局瞬息万变，这种大的、长期的策略常会被人突破，制胜的机会相当小。 在快速变化的竞争环境中，一般企业所采取的策略是一连串小的甚至是容易遭人模仿的短暂优势，而企业若能串联起这一系列的短暂优势，就可以在市场中建立起历久不衰的优势。 在娃哈哈集团的创新发展历程当中，宗庆后一直将这种短暂的创新性竞争优势视作企业的进步阶梯，一次小的有价值的创新就是登上一个小台阶，一次大的有价值的创新就是登上一个大台阶，而娃哈哈就是在这种不断的登台阶的过程当中发展壮大起来的。 在创新方面宗庆后很有一套，有时其创新常会令竞争对手猝不及防、不知所措。 与那些动辄在市场上与对手比拼价格的方式不同，宗庆后很少正面迎接对手的挑衅。当一个竞争者开始猛攻某一产品的时候，他会侧退半步，以另外的产品来加紧促销，当对手的精力即将耗尽之时，他突然发挥长蛇阵优势，通过令人眼花缭乱的组合营销，以价格和规模的优势抢夺对手放大的市场份额。正是在这样的消耗战和持久战中，宗庆后拖垮了很多的对手，渐渐掌握了市场的主动权和经销商的向心力，他将这种营销战术称为弹钢琴。 宗庆后将连续性的竞争创新称为连环拳，即一招接一招，招招领先。娃哈哈的一个高层管理者这样评价娃哈哈集团的竞争创新：我们娃哈哈集团在成长的过程中，就是不断地出招、不断地出快
