提高团队执行力只是公司高层的理想
执行力有很多相关因素，至少与五个因素有关:做什么，怎么做，做好了有什么好处，做不好有什么坏处，流程体系支持。 执行力与五个因素有关做什么，怎么做，做好了有什么好处，做不好有什么坏处，制度流程支持。 因此，提高团队执行力只是公司高管的理想。在讨论年度营销计划时，提到它是不合适的。它只能分散每个人的注意力，偏离营销主题。 2．蓝海在哪里 这个问题也太空了。对于已上市的药物，适应症有明确的规定，营销符合法律法规，特别是对中药，没有那么多蓝海？市场营销没有技巧，现在制药市场的奇迹越来越少。寻找蓝海可以作为一个概念经常被思考，但在讨论营销计划时的重要地位将分散每个人的注意力。 3．加强环保 这是生产问题，与营销有多大关系？假如这些事情都要讨论，那么值得讨论的事情就太多了。 4．低成本战略 这是正确的，所以低成本战略可以成为管理咨询的三斧（流程再造、低成本战略、业务系统）之一。但这并不意味着目前最重要的战略，低成本战略是省钱的技巧，生活和节俭是非常重要的，但我没有听说哪个富人的财富是通过省钱来节省的。 此外，这是新药而不是普通药，低成本远不如做大销售重要。即使是流通产品，如果没有规模，低成本还有用吗？一年卖500万的普通药，低成本有什么用？所以这个讨论题目不应该出现。 5．改进包装设计 让我们不要说包装是否应该改进，让我们想象一下，这种竞争力属于中高产品，现在销售不到3000万元是因为包装问题吗？改进包装能促进销售的急剧增长吗？答案显然是否定的，这不是一个关键问题。 6．加强学术推广 学术推广在当今国内医药市场非常重要，但学术推广不能取代销售。推广应该有一条路径。这条路径是通过销售铺平的。目标、战略、政策等问题尚未解决。如何实施学术推广，如何发挥作用。 7．设不设大区经理 这个问题更重要。因为在省级经理设立了区域经理后，区域经理应该从省级经理那里分享权力和金钱，这将带来一系列的问题。它设置好了吗？我们还不知道。因为管理水平和组织结构的变化应该遵循战略，这取决于公司目前的具体情况以及明年想做什么以及如何做。因此，在营销策略出来之前，讨论架构太早了。 8．保证质量和疗效 这是一件常规的事情，不需要在营销会议上讨论。 9．正月初七开营销会 假如讨论不到正题，问题解决不了，方案拿不出来，更别说正月初七，正月十七也开不了成功的营销会。 管理层级和组织架构的变化要随着战略走。 10．调整销售政策 这个很重要。但政策是为目标服务的，目标还没有确定。讨论政策的依据和指导方针从何而来？ 11．开发新剂型，注意口感 春节快到了。现在最紧迫的是制定目标、策略和政策。即使新剂型的发展非常重要，也无法解决燃眉之急。 12．调整管理结构 管理结构非常重要，但调整管理结构的基础是帮助企业实现目标。第七条是否设立区域经理是个问题。 13．明确责任、权利和决策机制 这是一个非常重要的问题。在这家公司，一个关键问题是老板没有明确的方向和目标。市场营销总监和市场营销总监没有明确的授权，市场营销总监不知道老板想要什么。作者在企业经营马宝林不能三角形中提到，快速、好、省不能同时存在，想快投资和牺牲质量，想慢或多花钱，想省不能要求太好。但老板不仅想要它，而且也不能提出明确的目标。 14．南大区和北大区模式 对于这个话题，作者首先解释说，事实上，它是两个同级别的营销副总裁，不干涉，分别向老板报告。事实上，在这家公司，这是一个很好的方式，团队有竞争，公司有更多的机会。 15．不耽误市场，不耽误时间 这实际上是一个快速和解的问题。这次讨论实际上没有太大的指导意义。为什么？因为我们必须有一个市场选择，有一个关键的市场，一般的市场，不能被全国30多个省市同样对待，那么什么是不拖延呢？至于不拖延时间，这次讨论的结论是不拖延。 16．用力跳一跳才能得到 这实际上是第十条销售政策的指导思想，不需要单独列出。 17．加强培训 培训不会立即取得成绩。 18．招聘经验少或经验多 对大多数公司来说，这是一个非常现实和重要的问题。然而，关键取决于你找到的人做什么，你想要什么，以及公司的控制能力。公司有很强的控制能力。如果你想快点取得成就，如果政策制定得好，你可以有经验，否则你会没有经验。前提还没有。讨论团队太早了。 19．强化市场部 是的，很重要。但与第六条加强学术推广相同。 20．低底薪，高绩效 这与第16条相同，是制定政策设计考核的指导思想。 现在我们来看看，他们热火朝天地讨论了多少天的内容真的与营销密切相关？ 我们将问题分类(如图3所示)-1所示）。 图3-问题分类后的情况 看看这张，就知道他们讨论了多少想法，也知道他们在没有目标和策略的情况下讨论政策和策略。 事实上，一个营销计划只不过是目标、策略、政策、评估、团队、推广和预算。因为公司从来没有真正讨论过目标和策略，只是从中间提取了一个政策，当然没有结果。 计划只不过是两种方式：基于预算和基于预期。 制定计划的两种方法：基于预算和预期。 所以我给向董事长提出了两个建议：一是明确2009年投资多少，然后让两位营销副总裁制定一个营销计划，看看他们能做多少，计算多少利润。第二，明确2009年翻一番，然后制定营销计划，看看要花多少钱，计算多少利润；如果完成情况好，翻一番以上，则超出部分增加佣金比例。 后来事情终于解决了，这里就不详细说明了。只是通过这件事，我觉得企业决策者和高级管理人员需要有一个思维工具，让他们专注于应该讨论的问题，避免无序浪费时间进行头脑风暴。 于是我开发了这个医信横通SPP营销模型;（如图3-2所示）。 图3-2医信横通SPP营销模型 版权所有:医信横通。 该模型的优点是： （1）更适合企业决策者和高级管理者，适合老板、老总、副总、总监，适合整个公司的操盘手。 （2)更适合多产品企业和国内企业的现状。 （3)更实用，更实用。 4P、4C模型水平较低，从简单营销的角度考虑，从下到上考虑，更适合中层和执行层；医学信息横通SPP从公司经营和营销管理的角度来看，营销模式是从公司决策者的高度从上到下考虑的P、4C重点是点，医信横通SPP模型注重系统。 该模型侧重于营销策略，包括四个步骤：确定指导思想、设计目标、确定主要措施和分解关键工作动作。营销平台和产品规划尚未启动，因为如果所有图片都展开，它们将非常大，所以我们将在其他章节单独讨论。 下一步将逐步介绍营销策略的四个步骤。 第二节第一步:指导思想 营销策略的第一步是明确指导思想，包括: 规模还是利润， 做品牌还是做销售， 插红旗或织红布， 又快又好好， 企业决策者必须回答营销策略的指导思想。 在不同的外部竞争环境、不同的公司发展阶段、不同的产品结构、不同的企业家概念的指导下，这些问题的答案是不同的。这些问题的答案只能由公司的核心层决定，包括老板。 一、规模还是利润 规模和利润不是矛盾，但往往有一些矛盾。如果你想做规模，要么制定更有吸引力的政策，要么增加市场投资；如果你想盈利，你必须保持价格（包括代理或分销政策），限制或保持相对较低的市场投资。 以
