看不到危机是最大的危机
，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是以错的方法做错的事情。 第二次世界大战中，美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者，结果却是失败，其主要原因就在于此。当时有人认为那些人之所以失败，是因为他们不懂政治，是因为他们原本独当一面，而到政府后才发现他们只不过是巨型机器上的小齿轮。这种说法固然不无道理，但最多只是次要的理由。因为我们同时也看到了许多原来不懂政治的人，许多从来没有领导过下属的人，到政府后却干得有声有色。例如，当时受征召出任国防情报局长的舍伍德先生（Ｒobert E.Sher wood），原只是一位剧作家。如果说他曾经主持过什么组织，那么他的组织只不过是一张书桌和一部打字机而已。然而他却是当年美国政府最有效的一位行政长官。 在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。 让我们再举一个成功的故事。一位年届60而出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人，这位先生一直是该公司第二号人物，达20多年之久。他的上司（原总经理）比他年轻几岁，是一位外向而积极的主管，但是事出意外，他忽然去世了。这位先生从来没有想到自己会有机会接任公司的总经理。 这位新总经理，学财务出身，对数字特别在行。凡是公司的成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度，以及货品运输等，他都能掌握准确的数字。而在他的脑子里，人只是一个模糊的抽象概念。现在，他升任为公司总经理了。他开始自问：我能做哪些别人没有做过的事，而如果做得好，能使本公司有所改变呢？经过一番思索，他得到了结论：如果能替本公司造就明日的经理人才，那才是最有意义的贡献。本来，该公司多年来已有一套发展主管人才的政策。可是，这位新任总经理说，仅有发展人才的政策是没有用的。认真执行这项政策，才是我应有的贡献。 于是从这时起，每星期三次，在吃过中饭回到办公室时，他都顺道前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到了办公室，他打开第一份资料，大致过目一番，然后接一通长途电话到某一分店去。罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙子，我知道你半年前曾说过要把他调职，好让他增加一些推销经验。有这回事吗？怎么，还没有调？为什么不给他调呢？ 接着他再打开第二份资料，又挂一通电话到另一家分店：史经理，我是总经理。你那儿有一位陆某某，年纪很轻，你过去建议要调他到会计部磨练磨练，是吗？我从人事资料中发现你已经把他调到会计部了。史经理，你是真正在为本公司培植年轻人，我很高兴！ 这位先生担任总经理的时间不长，没有几年就退休了。这段故事，发生在十多年前。但是直到今天，该公司上下每一位主管，都把公司今天的发展归功于他当年对青年经理的培养。 麦克纳马拉在担任美国国防部长期间，有许多了不起的成就。究其原因，大部分是由于麦克纳马拉常检讨我能有什么贡献这个问题。他原在福特汽车公司服务，但他完全没有料到1960年秋天，肯尼迪总统会征召他来接任那个内阁中最为棘手的职务。 麦克纳马拉在福特公司时期，是一位地道的内向型的人。出任国防部长初期，他完全不懂政治，所以常将国防部和国会之间的联系工作交给部下去处理。几星期之后，他才明白国防部的业务少不了国会的了解和支持。所以，一向不喜欢在公共场所出现的麦克纳马拉，至此也不得不亲自来处理这类他感觉既痛苦又乏味的事了：他要改善与国会的关系，要结识国防委员会中有影响力的议员，要了解如何协调国会的艺术。当然，麦克纳马拉在这方面并未臻于理想，可是比起任何一位前任部长来，他做得毫不逊色。 麦克纳马拉的故事，说明了一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。 美国的大学校长有一种通病，过于重视内部的行政管理和筹措经费之类的事务。以大学来说，学生就是学校的顾客，但是大学校长以及其他行政主管们，几乎从来没跟他们的顾客建立过关系。1965年加州大学伯克利分校所闹的一次学潮，便表现出大学生的不满与不安，其主要原因就是由于学校行政当局平时跟学生比较疏远。如何使专业人员的工作卓有成效 对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。 知识工作者并不生产实物，他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。 但这意思并不是说专业人员应变成通才，而是说专业人员必须使科学家做过一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得（本文来自博锐邓正红专栏）非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。 第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。 两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，觉察不到危机的存在是最大的危机。孟子云：生于忧患，死于安乐。如果企业如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，就会失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。 20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它（本文来自博锐邓正红专栏）虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。 在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机的存在，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样死于安乐。电脑界的蓝色巨人IBM当年的惨败就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围（本文来自博锐邓正红专栏）里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。 虽然史玉柱已东山再起，但他肯定一生都无法将巨人集团的倒塌从脑海里抹去。在多元化经营的庞大摊子下，史玉柱依然投入上亿元建设巨人大厦。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万元的楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务恶化而陷入破产的危机之中。2006年3月初，多灾多难的金正申请破产。金正危机的根源在于它是一家资金实力不够雄厚的民营企业，虽然曾因率先推出DVD而赚得第一桶金，但后来随着行业竞争日益激烈，利润普遍下滑，并没有多少资金积累的金正在面临转型的时候，因资金匮乏而最终导致现金流的受阻，引发了直接死亡。 无论现状如何，从长远看来，缺乏诚信的企业将会被淘汰。2001年12月2日，世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司突然申请破产保护，成为美国历史上最大的一宗破产案。尽管早就存在问题，但为了稳定股价和达到华尔街对其的盈利预期，安然不断在财务报表上做手脚。2001年11月28日，6亿美元负债到期，但当时安然已经没有钱还了。根据合约，安然必须拿出34亿美元用来还债。此时的安然已回天乏术，惟一的选择是申请（本文来自博锐邓正红专栏）破产。欧典虽然称自己的质量过硬，一些消费者也对其品质追捧有加，但复旦大学社会学教授于海认为这不是根本问题，根本问题在于消费者是否被欺骗。几年前的南京冠生园也是因为对黑馅月饼拒不承认，最终因失去诚信而导致破产。 曾经风风火火的三株完全因为1998年的那场人命官司，销售额下滑，吴炳新卧病在床，三株步入绝境，最终破产。曾是央视标王的秦池，由于产品供不应求，就从四川收购大量的散酒，随后以秦池古酒、秦池特曲等品牌销往全国市场，其中不乏勾兑的酒，由于质量问题，最终导致企业濒临（本文来自博锐邓正红专栏）倒闭。而三菱帕杰罗、雀巢奶粉、特富龙、广州本田都在不同时间，产品出现了问题，但相对三株和秦池，这种质量问题给他们造成的影响远没那么大。不同市场的消费者关注的重点也不尽相同。在美国，除了产品质量外，消费者可能还关注其公司在公益事业、环保方面的声誉。而在中国，消费者更看重的是产品质量如何。 2005年2月，嘉娜宝部分员工主动向多家媒体报料，并指责日本总部对员工太不尊重，竟然在他们不在场而且毫无解释说明的情况下，擅自派审计公司人员于周末进入公司并撬开部分主管的文件柜和抽屉。紧接着，日籍管理人员流失严重，日本派驻中国的负责人也前后换了3任，中国市场受到重挫。（本文来自博锐邓正红专栏）这种情况直到2006年3月初，被花王收购的嘉娜宝更名为佳丽宝才好转起来。虽然嘉娜宝事件也和财务密不可分，但对中国市场影响最大的导火线还是文化上的差异。 与此相反的是，美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行末日（本文来自博锐邓正红专栏）管理计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的午餐了。对于一线员工，威廉韦斯广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。 近年来，企业危机对企业发展、生存产生的巨大冲击和破坏，已经引起国内外很多专家、学者的关注和研究。企业经营活动总是伴随着企业与外部世界的交互、企业内部员工之间的交互、企业与股东之间的交互。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间，组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免（本文来自博锐邓正红专栏）地导致它们之间的利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。企业危机的表现形式多种多样，分类方式也各有不同。根据企业危机的发生源不同可以将企业危机分为产品危机、市场危机、经营危机、人才危机、媒体危机、法律或政策危机、自然灾害或社会因素突发事件导致的不可抗力危机等类型。企业危机的产生来自于两个方面：一是企业经营即企业自身在运营过程中产生的危机；二是企业外部环境的变化引起的危机。对于企业外部因素如自然灾害、政府行为等不可抗等事件产生的企业危机，具有极大的不确定因素，企业很难掌握和控制。 企业危机管理本身就具有战略性，危机的发生导致现有战略的改变和进行一些战略性行为调整，在企业战略管理过程中初级阶（本文来自博锐邓正红专栏）段如果对危机考虑不周也会带来许多的隐患。一般来说，企业的战略管理过程是一个连续循环的过程，分为战略的制定、实施和评估三个阶段，三个步骤是一个有机统一的整体。因而企业战略管理中对危机的考虑应该贯穿于企业的整个过程中，实现危机的预防达到防患于未然的目的。在战略制定阶段，不仅要对企业进行SWOT分析，而且要对企业可能面临的危机进行分析，并在此基础上根据企业资源的具体情况，针对不同性质、不同领域的危机制定出若干个紧急处理预案。在这一阶段高层管理者容易出现危机战略思想淡化和危机管理与企业战略脱节现象，造成企业危机处理系统构建不当而导致危机滋生。在战略实施阶段，不仅要制定企业战略实施方案计划，还要对预防企业危机制定战略方案，并以相关制度和要求等形式固定下来。此阶段容易出现制定预防危机具体实施方案时与企业资源、文化等内容考虑不全面而导致企业危机处理陷入不能作为的状况。在战略评价阶段，要对企业战略和危机战略的情况均要进行全面的分析和评价。利用分析评价所获得的各种信息进行企业战略和危机战略的修改和完善，同时评价企业危机战略的成效并探索其它防止危机产生的战略。整个过程首先要求企业的高级管理者形成企业战略危机的意识，积极把企业战略与危机紧密配合，充分认识到企业战略不当所带来的危机隐患。由此可见，企业战略是企业经营运作过程中产生危机的第一道环节，直接影响企业战略执行成败，影响到企业经营能否健康运行。 危机管理是企业组织文化管理的重要组成部分，即指企业员工对危机存在的共同的意识和行为及企业相关制度的总和。企业经营危机一般是企业内部运作不当所导致的，然而不当行为更多的是人的问题所致，尤其是（本文来自博锐邓正红专栏）理念问题、价值观等因素都直接影响到企业的宗旨、战略和最终目标。企业的组织文化可以帮助企业员工上下一致的危机意识，帮助企业树立顾客满意的理念，保证企业在危机处理中以公众利益为重，而不是从企业自身利益出发，从而避免产生新的危机，走向错误的极端。
