最终成为整个区域市场的第一(见图6-4）
≡て诒浠乃俣龋?-3）。 图6-3TCL销售策略和管理规范 值得一提的是，TCL日本企业管理专家矢野新一的销售管理规范的原创思想和方法RS战略（Area Roller Sales）。这是建立分销和零售网络优势、持续影响区域市场第一的有效方法。该方法已成功验证了丰田汽车、日本生命保险、日本烟草、福武书店、黑田办公纸等数百家企业。矢野新一认为，成为区域市场第一，可以获得压制竞争对手、提高客户忠诚度和安全感、留住优秀人才、获得更多更好的信息、大大提高利润率、建立销售网络优势等六大优势。因此，任何企业都不应痴迷于当前的市场地位，必须对绝对领先地位产生影响。我们必须遵循五个原则，即重点关注重要地区、客户和商品；攻击市场地位弱的致命弱点；巩固原则点；巩固原则基地；控制大客户原则，20%的大客户往往能够带来80%销售收入；以及访问客户的原则，使未访问客户为零。为了成为区域市场的第一个，我们必须避免在广阔的市场区域分散力量，集中力量在当地区域市场进行持续攻势，直到第一个，最终成为整个区域市场的第一个（见图6-4）。 图6-4ARS冲击市场第一示意图 6.深度分销的有效性 深度分销模式的有效性在于改变企业的商业功能结构，提高营销功能在商业活动领域的地位和作用，加强企业-客户关系层面的职能活动，或深化企业与经销商及其零售店的联系。综上所述，深化企业-客户的联系，加快产品-货币的转型。深度分销模式与大量销售模式的本质区别在于内部商业功能结构，在于营销功能在企业商业功能结构中占据主导地位。 深度分销模式是在大规模销售模式的基础上发展起来的。两者都有一个共同的目的，那就是维持大规模生产模式的正常循环。换句话说，在不改变大规模生产模式及其大规模扩张的前提下，企业可以通过提高营销功能的地位和作用，提高商业活动领域的效率，提高产品-货币的转化效率。深度分销模式不涉及生产活动领域及其内部经济原则的变化，只涉及商业活动领域及其功能结构的变化，营销功能与销售功能的地位和作用的变化，以及商业功能活动重点的变化。 商业职能活动的重点是从关注产品-货币转型到企业-客户关系；或者，从关注产品销售到关注经销商关系的管理。与此相关，从大量销售模式到深度分销模式的关键是完成两个转变。一是将销售分支机构转变为销售管理分支机构，转变为分销和零售网络管理平台。换句话说，销售分支机构从分销价值链的主线中分离出来，从事区域分销价值链的组织和管理协调，维护分销与零售网络的关系体系。销售分支机构不是区域市场的经销商，不能从事商品销售或市场交易。 二是将销售业务人员转变为客户顾问，转变为分销及其零售店网络的经理。从销售业务人员到客户顾问，TCL实践是依靠管理规范及其管理措施，促进销售人员向客户顾问的转变，要求他们指导和帮助经销商按照三个操作规范和八个操作要点竞争市场，影响区域市场第一。限制和鼓励经销商规范管理，包括维护采购、销售、库存数据系统、控制库存、减少无货、死货、调整库存结构、维护价格体系、防止流动、建立消费者档案、维护客户关系、做好售后服务、加强投诉或投诉管理等。必要时，派购物指南或监督员帮助零售店做好促销、购物指南、促销和展示活动，收集、整理、应用和传递市场第一手信息等-5）。 图6-5销售人员向客户顾问转变 随着企业与经销商之间的交易关系逐渐稳定，区域二级经销商与销售公司在货与款上直接对接，采取直运直汇的方式。所谓直运直汇TCL该做法是由销售公司总部和当地经销商建立B2B的信息系统，依据分销商的实际进销存数据进行定期补货，或根据分销商的在线订货请求予以补货。进而，依据货到付款的原则，各地分销商通过银行系统，直接把货款打入销售公司总部的指定账号。这样，销售公司总部就可以依据实际的进销存数据以及各地分公司的定期销售情况报告，研究和制定争夺市场的销售政策和策略及其销售管理规程的修订，成为真正意义上的销售策略中心。与此相对应，各销售大区就可以按照区域销售策略中心定位，专注于区域市场的策略研究和管理规范的探索。各地分公司就可以成为销售策略与管理规范的执行单位，专注于深度分销网络体系的开拓与维护，专注于深化企业顾客的联系。 当地分公司经理和运营部经理可以从简单的销售业务转向区域市场运营管理。具体来说：首先，从区域目标消费者群体的特点出发，包括消费水平、方式和习惯，根据销售公司总部的销售策略和产品资源，制定具体的市场竞争策略，包括渠道竞争策略和终端覆盖策略，以及相应的产品策略、价格策略和促销策略。二，在更大的空间和更长的时间跨度内，积极寻求与经销商深入合作的机会；不断加强制造商之间的共同利益基础和利益结合点，不断深化与经销商及其零售商店网络的联系。第三，引导销售业务人员向客户顾问转变，督促他们提高访问客户的数量和质量。第四，总结和完善有效的市场竞争策略和深度分销管理经验，并以定期销售报告的形式向销售公司总部报告，为销售中心的改进和系统创新提供咨询（见图6-6）。 图6-6销售经理的职责 这两种转变告诉我们，商务活动领域的外在表现方式，是由内在职能活动的结构决定的。不同的商务活动职能结构，产生不同的作用及其外在功效。离开了这两种转变，深度分销方式就不起作用，就与大量销售方式的作用或功效没什么区别。换言之，在商务活动领域中始终存在着两种基本的职能活动，一种是销售及其市场职能，另一种是营销职能。两者在商务职能结构中的地位和作用，决定着商务活动领域的外在变现方式及其功效；决定着商务活动领域是以产品货币转换为重，还是以企业顾客关系为重。 倘若TCL能够进一步将商业活动领域的触角延伸到消费端，与目标消费者建立联系，建立TCL品牌独特的内涵，所以TCL即使它完成了从深度分销模式到社区商业模式的转变。然而，这需要两个必要的条件，第一，企业价值链整合成一个完整的价值链，包括后端分销链和前端供应链；根据市场竞争和目标消费者群体的需求，使企业整个价值链逆转，统一市场和目标消费者群体的需求，连接到客户的价值链或需求链。最重要的变化之一是从大规模的生产模式转变为精益生产模式，使商业活动领域不再是生产活动领域的销售者，而是市场消费者的买家。第二，营销功能活动需要从传统的销售功能及其销售业务活动中分离出来，获得独立的外部形式，形成真正的客户关系功能模块，或社区商业关系功能模块；并逐步提高客户关系功能，或从供应链到消费者的地位，特别是从企业到消费者关系层面的价值链。 可以说，从大量的销售模式到深度分销模式，再到社区商业模式，是企业商业活动领域演变路线的三个阶段。许多企业在进入深度分销模式后不能从头到尾。根本原因是他们没有看到演变路线背后的因果关系。在深度分销模式下，我们不努力改变销售活动的性质，包括努力促进销售业务人员向客户顾问和全职营销人员的转变。我们不致力于维护和深化企业-客户
