可口可乐公司的产品就占据了四种：可口可乐、
非常选择。1998年6月10日北京时间22时40分，法国世界杯足球赛举行首场比赛巴西-苏格兰。就在转播即将开始的几秒黄金时间，电视屏幕上亮出这样几行红字。 在两万千米之外的法国巴黎世界杯赛场周围，人们清清楚楚地看到了再熟悉不过CocaCola的硕大标牌，显得豪气十足。与这些世界级跨国大公司的超级营销广告相比，娃哈哈选择了借势营销的手段。 在世界杯大赛举行的同时，一场中国重量级饮料巨子挑战跨国集团的商战也就此拉开了序幕。两场战争同样惊心动魄，同样胜负难料。 1886年，药剂师彭伯顿在乔治亚州亚特兰大市家中后院创制了可口可乐。1893年，可口可乐公司成立。一个世纪后，著名的美国《商业周刊》公布的一份2002年世界最有价值品牌的调查报告显示，可口可乐高居第一，品牌价值达696.4亿美元，而屈居第二的便是微软。 《华尔街日报》将可口可乐称为魔水，这是一种毫不夸张的说法。在当前世界饮料市场上，可口可乐公司占有市场近50%的份额，而在当前世界五大饮料产品中，可口可乐公司的产品就占据了四种：可口可乐、芬达汽水、雪碧汽水和健怡可口可乐。可口可乐的年销售额超过200亿元，在全球的每一个角落，各种肤色的消费者平均每日饮用可口可乐10亿杯。 有这样一个段子从侧面印证了可口可乐的魔力：在美国人心中，有三件事被认为只有靠上帝帮忙才能实现的：一是彩票中头奖；二是当选美国总统；三是战胜可口可乐。可见，可口可乐的霸主地位是多么根深蒂固。 在娃哈哈推出非常可乐之前，也有其他试图研制出属于中国人自己的可乐。比如，重庆有天府可乐，北京有昌平可乐，河南有少林可乐，甚至还有一家叫中国可乐，但命运都如流星般转瞬即逝。只有外来的可口可乐和百事可乐凭借其强大的资本优势和品牌影响力，占据了中国的绝大部分碳酸饮料市场。 水淹七军，这一直是中国饮料界的一块心病和耻辱。当娃哈哈非常可乐又一次站出来挑战可口可乐与百事可乐时，质疑声一片，很多人把此当成一个笑话，并断定道：非常可乐，非常可笑；非常可乐，非死不可。 但宗庆后决定上马碳酸饮料并不是一种盲动，而是经过了深思熟虑、权衡再三作出的战略决策。宗庆后从来不相信神话，在这一轮非常可乐的冒险的跳跃中，支撑他的绝非破釜沉舟的豪赌心态。宗庆后知道，中国企业已经越来越远离靠一次爆炒赌一把就能成功的时代，在一个神话衰微的时代做企业，靠的是实力，凭的是卓越的眼光和娴熟的技巧。宗庆后的底气主要来自以下几个方面： 一是诱人的市场空间。据统计，全球饮料总销量中，半壁江山是碳酸饮料，碳酸饮料中又有一半是可乐。而非常可乐问世前的1997年，中国碳酸饮料约占饮料市场容量的30%。当年全国共生产可乐136万吨，只占了碳酸饮料销量的27%。市场空间巨大，利润空间巨大。 二是市场格局。自20世纪90年代上半期可口可乐和百事可乐水淹七军后，国产碳酸饮料行业几乎全军覆没，所有企业均对这一领域视若畏途。然而很多时候，最危险的地方恰恰也是水草最为丰美的所在。正是这样的市场格局拉高了准入门槛，让娃哈哈无需顾及小品牌骚扰而有了进场一搏的勇气。 三是营销优势。1998年前后，娃哈哈已基本上搭建起多品牌配销的产品结构和联销体的营销格局，可以通过配销的方式迅速把非常可乐铺下去，而数亿元的电视广告投放又为促销提供了强大的火力保证。此外，娃哈哈的纯净水与可乐又有淡旺季交错的消费特征。因此，从竞争能力和营销成本而言，国内饮料企业恐怕只有娃哈哈进入碳酸饮料领域胜算最大。 四是营销空间。尽管可口可乐和百事可乐的营销能力十分强大，然而由于它们在中国实行的是分而治之的营销政策各地市场均由当地的灌装分公司完成产销，这样的模式固然节省运输成本，却不利于全国统一营销。其次，两大洋可乐的预售制模式在大中城市成效显著，却无法深入到城镇市场。相反，娃哈哈的营销优势则主要集中在广阔的城镇市场。 在一片质疑声中，娃哈哈的非常可乐踏上非常之旅。当时非常可乐一出，不论是拍手称快还是质疑担忧，数以千计的观点在媒体上各执一词，已经为非常可乐带来了巨大的关注度，其影响之广泛、传播之深远，绝不是一般的广告投放所能比拟的了。 在很多方面，宗庆后采取的都是一种跟进战略：包装上，一样的大红底色；口味与可口可乐相近，只是更甜了一些；后一阶段的广告诉求也有异曲同工之妙。对这种山寨做法，宗庆后有过一个形象的比喻：西装毫无疑问是西方文明的标志，在中国市场，中国西服企业照样独步天下。我们大可不必因此把它的衣领改造成中山装式的竖领。既然是规律，我们没有理由不遵循；既然是好东西，我们就应该学习。宗庆后分析，可乐是一种相当特殊的定型化产品，第一代中国可乐败下阵来，原因之一恰恰是口味上过于标新立异，不太像可乐。 当然，宗庆后有很多创新手法，以达到与可口可乐差异化的目的：他打出了中国人自己的可乐的大旗，从而让非常可乐迅速凸现独树一帜的品牌个性，给可口可乐和百事可乐圈定了非中国的定位围城；非常可乐请来台湾健康派歌手庾澄庆作为自己产品的代言人，在大江南北的电视画面上诠释非常可乐的核心理念年轻没有失败、只要亮出你自己。 之后的4年，非常可乐并没有如人们预料的那般可笑地出局，而是取得了不小的成功： 1998年，以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售7.38万吨。同年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨。 1999年，非常可乐销售39.9万吨，可口可乐销售204万吨，百事可乐销售91万吨。 2000年，非常可乐销售48万吨，可口可乐销售218万吨，百事可乐销售109万吨。 2001年，非常可乐销售59.5万吨，日益逼近百事可乐。同年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨，第一次与可口可乐在中国市场的总量打了个平手。 2002年一开年，娃哈哈非常系列碳酸饮料销售持续大幅增长，远远高于可口可乐及百事可乐的增幅，带着现金等待提货的客户排起了队，各地市场全面旺销。在湖南、新疆、江西、东北三省等地，非常可乐均称为当地领导型品牌，市场份额甚至在可口可乐和百事可乐之上 从一开始突击进入洋可乐的阵地，娃哈哈就响亮地喊出中国人自己的可乐，非常可乐就深深地烙上了民族主义的鲜明印记。 20世纪90年代，在国外诸多品牌开始大举进入国内之际，民族大旗被许多中国企业尤其是各产业的领袖企业一再擎领。比如：海尔，中国造；长虹，以高科技支撑民族工业；创维，中国心 但民族品牌并不是一味万灵药，打国货品牌的不同企业，成效上大相径庭。这是因为： 第一，国货这一利益点只能建立在坚实的产品基本利益点之上。即便是国货，也要给消费者带来最基本的利益，假如连这一最基本的底线都达不到，估计消费者也不会买你的账。只有国货的产品与外来品牌相差不多时，国货的理念才能得到普遍的认同。 第二，只有本行业遭受外来品牌严重冲击或本国经济遭受强大的外在压力时，国货理念才会生效，而且压力越大，效果越大。 在当时，经过10年打造，娃哈哈品牌已经深入人心，为国货理念的渗透解除了后顾之忧。更重要的是，可口可乐和百事可乐横扫天下，中国原有的碳酸饮料企业或战死沙场或无奈招安，国人的悲凉和抑郁沉积已久。同时，可口可乐象征的是强烈的美国文化，因此，当非常可乐树起民族大旗时，必然会在精神层面上发生激烈碰撞，在消费者心中制造不小的震动。第51章 案例2独辟蹊径抢占市场 营销实战专家路长全曾谈起自己在宁夏时的一件亲身经历： 中午吃饭
