以达到完成区域营销的目标
?0家药店采购了这家控销制药企业的货，合计100多万元。于是制药企业痛快的和甲签署了压批次结算协议，并把某省控销权给了甲。 甲在40多家药店通过购买大量廉价促销品，引诱患者在目标药店大批量购买指定药品，实现了销售。之后，甲又通过引诱患者在指定药店会员卡上存钱返20%赠品（也是廉价促销品）的方式，帮助药店一个月内获得大量现金收入。当然，药店必须承诺年度采购一定数量的甲获得省级控销权的制药企业药品并签署协议。 表面看，甲的做法让制药企业、药店在短期内获得了较好的收益。年度结算时，药店发现年度的经营指标并没有增加甚至下滑了，而制药企业的省级1000万元的目标基本实现了。但是，第二年不管做控销的制药企业怎么做工作，甲也不承接某省的控销代理权了，这是为什么？ 新接手的控销人员进入市场后才发现，原来大量的产品积压在药店的仓库，商业企业仓库也有，根本没有实际销售出去，新接手的控销人员根本没办法开展工作。 甲就是玩了一个套路，这个套路中药店是寅吃卯粮，不过是提前把患者需要的药品通过促销品拉动的方式卖给了患者。患者购买一次或两次后就不购买了，至于促销品拉动存现金也是提前预支销售额的行为，并没有形成增量。药店由于短期获得了大量的资金收入，根据协议必须购进药品，但是购进的控销药品又卖不出去。制药企业委托给甲的药品并没有实际卖出去，而是分散积压在了药店仓库里，但是甲已经把空间费用全都拿走了。 那么，积压在药店仓库里的药品怎么处理呢？ 仔细算来，只有甲获得收益了，药店和制药企业都没获得收益，最终给药店和制药企业留下了很大的麻烦。药店还好一些，不行一点点卖出去。对制药企业来说，这个区域根本开展不了业务，还要解决大量的退换货问题。 这真是一个坑，但很多控销人员都在玩这种坑，玩的是制药企业的市场信誉和药店的信誉。第六章制药企业新营销转型一、代理模式转型：营销变革与加强合作 目前，很多制药企业都开始谋划下一年度怎么运作营销。我们说过，全国大约4700多家制药企业，大约300多家制药企业有自营队伍，而4000多家制药企业基本是多年采取代理模式，是没有控销队伍的。有自营队伍的制药企业都面临营销转型的困局。 那么，没有自营队伍的制药企业，营销怎么转型？这就要分为两类企业： 一类是止步不前型制药企业。很多制药企业由于一致性评价等相关政策，未来产品数量会急剧萎缩，很多制药企业老板萌生逐步退出的念头，现在是能干一天是一天，没有未来发展的意图，等到实在干不了了就只能关门了。 另一类制药企业，老板和决策层希望企业越做越大，未来成为医药行业知名的大型企业或者特色发展企业。这类企业需要借助这次政策变革对自已的经营体系和营销体系进行变革，逐步构建专业营销的结构，摆脱代金销售的惯性营销思维，构建新的营销格局。 笔者认为，以代理模式为主的第二类制药企业营销转型需要考虑以下建议： ①对营销体系进行变革，以应对未来的行业巨变。 ②加强和区域内第三方服务组织的合作，通过合作方式构建新的营销态势。 ③细分产品线，大框架划分OTC、医院和基层，分别采取不同的营销模式。 ④重构渠道框架，变被动为主动，以合适的模式、较小的运营成本切入市场。 ⑤慎重使用控销模式。 ⑥构建全国战略合作平台，形成新的营销布局。 上述六个方面可能还不全面，但基本可以帮助代理模式为主的制药企业形成新的、较好的营销格局。这个营销格局需要长时间、耐心的构建，不能一蹴而就。 代理模式为主的制药企业转型要对营销体系进行变革，以应对未来的行业巨变。以代理模式为主的制药企业，原来的营销体系都很简单：招商体系为主，市场、物流或者销售管理为辅。因为原有的代理模式下，有招商体系就可以了，其余的完全依靠代理商业运作，自身几乎没有营销功能。 新的征程形势下，这种有些简易的营销体系不再适用了，需要根据市场和政策形势进行调整。 首先，要强化招商体系。原有的招商体系都非常简单，对商业的管理和支持很弱。新形势下，因为渠道结构将发生大的变化，大量原有的商业企业可能消失或者无力支撑新的营销业绩，所以招商体系必须从原来的运营模式向精细化招商管理转型。 原来的招商基本上是一省或者一市一商业模式。下一步招商需要划分医院招商管理、OTC招商管理和基层招商管理三大块业务，而这种模式划分需要更细的市场管理功能。 未来的商业企业可能仅是一个桥梁，不再像以前一样承担全部功能。比如两票制;下，很多制定配送商业占据一票，就需要把配送商业纳入招商范畴，但这些指定配送商业基本不具备除配送外的其他功能，这就需要通过强化招商体系的功能来弥补这些功能。 那么，一个地区可能有专门负责配送的配送商业，可能有专门负责市场的第三方服务企业，甚至可能有专门负责开发医院的商业或者招标商业企业。所以，细化招商功能是代理模式为主的制药企业前期非常重要的工作，细化招商就是要从市场层级和区段进行不同的商业模式匹配，以达到完成区域营销的目标。 其次，未来单纯的招商体系强化是不能做大企业的，还需要强化市场功能。很多以代理模式为主的制药企业基本不重视市场部门，但是未来想做大产品、做大企业，就必须强化市场部门。 未来的市场部门需要对医院、OTC和基层三个不同系统的产品进行详尽的策划，因为终端的合作企业可能无法完成市场策划功能，这就要求制药企业对重点产品提供完备的、可行的市场运作方案，下面的合作企业（配送商业、第三方、其他合作企业）具体落地执行就可以了。这样有利于做大产品规模，更有利于市场健康有序的发展。 同时，市场部门需要对产品品牌和企业品牌进行详尽的策划并利用全部营销资源进行传播。未来医药市场的品牌功能和影响力会逐步放大，品牌竞争是最主要的竞争利器。 市场功能还包括政策研究、招标、竞品研究、研发支持、临床学术支持等，这些功能都需要通过强化市场部门来获得。 对以代理模式为主的制药企业来说，强化招商和市场基本就可以满足未来医药行业发展的需要。当然，想逐步建立营销队伍的制药企业可以通过先强化上述两个方面逐步组建，毕竟有自营队伍是未来做大做强企业的前置条件。 加强和区域内第三方服务组织的合作，通过合作方式构建新的营销态势。未来的医药商业结构一定会向专业化方面发展，也就是说，不同的商业企业类型负责不同的业务模块，基本上可以分为市场、销售和配送三大块业务。 对于市场层面的功能，新的政策形势下会有大量的第三方服务组织出现，比如当前做大的服务体系麦斯康莱。 第三方服务组织可能是纯粹的第三方建立的，也可能是以前的商业企业转型而成的，还可能是制药企业和商业合作构建的。但是这些第三方服务企业优劣差别较大，有的是商业企业转型过来的，本身没有专业能力，也没有资源。这些转型过来的第三方服务企业会有各种保证，其专业能力和市场资源整合能力是什么程度还不能说清，需要制药企业自己鉴别。不管哪一种形式，都具有一定的承接医药行业变革后相关功能的能力。所以，选择合适的第三方服务企业合作，将成为制药企业营销转型的一个重要方面。 第三方服务企业可以在配送环节之外做很多市场功能，比如医院维护、市场策划、学术支持、基层医疗机构开发、医院内部管理支持等，这就可以保证制药企业在代理模式下有一个体系承接更多的市场功能。如果制药企业和这些第三方服务企业对接良好，就很容易把产品做起来。 笔者无法给制药企业明确与第三方服务企业合作的选择标准和路径，但可以提出以下几点建议： ①要看第三方服务企业专业性如何。没有好的专业性，和配送企业或者以前的代理
