其次是费用问题
力；更重要的是通过卖入新产品，满足并引领客户需求，提高产品附加值，为行业的升级换代和良性发展做出巨大的社会贡献，这将是企业存在的根本。在具体的实践中，一切以客户为核心，围绕客户需求，调动相应的资源，这是成功的关键。企业要在以下方面着力，抓住重要抓手，顺利卖入新品。 （一）强化内功，比客户更了解行业应用，建立行业应用案例集 工业品销售成功的关键是要熟悉产品的行业应用，只有这样才能引领客户。要想详细准确地了解一个客户的设备应用，一般从以下六个方面分析： 1.设备的工作原理及工况。 2.对该部件的核心关注点。 3.使用该部件的类型及数量（包括原来、现在，以及为什么改型）。 4.该部件容易出现的故障。 5.设备主要生产厂家。 6.哪些供应商的产品在此设备上应用比较成熟，原因是什么。 一些颇有市场经验的公司，已经逐步收集各主要行业的设备应用素材，由市场部门编写成《行业应用案例集》，并不断完善更新。一方面，这些资料可以作为客户交流的素材，系统向客户交流行业前沿信息，赢得客户的专业认可。另一方面，这些资料可以作为内部技术人员和销售人员的培训教材。 （二）重视样机管理，敲开合作的大门 工业品新产品的卖入一般都是从一台样机试用开始的。样机管理的核心是明晰标准，主动掌控过程。 1.提供样机的条件约定 首先要明确提交样机的目的，一般分为展示评估实物效果、一般性测试、破坏性实验三种情况。一定要与客户清楚约定每种情况的验收标准，并与公司达成一致。必要时，可以就相关事宜进行约定，签订样机协议书，根本目的是让客户感觉受重视，并为后续操作提供基本依据，让操作透明化。 其次是费用问题。是否收费需要双方沟通，比如，在测试后不影响二次销售的情况下，可以采取免费形式。对于很多企业来说，新设备开发需要做的测试，一般有研发经费，并不是所有的样机全部免费。但有时厂家为表达合作诚意和质量信心，从长远合作角度考虑，对需求量大的客户，愿意免费提供样机，一旦实验成功，将会带来可观的收益。 【最佳经验分享】某公司执行的样机申请表 某公司执行的样机申请表如表3-6所示，供参考。 表3-6样机申请表 续表 2.样机申请的技术沟通确认 涉及需要局部调整的产品，一定要与客户沟通清楚，并双方确认。 3.样机制造的过程管理 有些公司会将样机订单做特殊标识，意在提醒各制造环节给予重点关注，特别在外观处理上格外用心，会高于常规订单产品，这样做就是为了让客户认可。但有些人也提出了质疑，样机做得这么好看，到以后批量供货时，你还能做到这个程度吗？ 因此，对于有些需要做封样操作的产品，建议还是要拿出自己现有常规的状态即可。 4.样机的后续跟踪 客户何时测试、哪些部门和人员负责此事、何时结束等这些是后续样机跟进的重点。销售人员要随时关注，除了对接采购部门人员外，还可以直接联系负责测试的部门和人员，并将重要信息及时反馈给公司技术、生产等相关部门，以便尽快做出针对性调整和采取改善措施。 对于测试失效的案例，要尤为关注。必要时，要收回损坏的产品，在公司内部进行研究分析，以便找出改善措施。 正规的公司一般按照ISO供应商管理程序，提供正式的《供应商样品测试单》，填写详细的测试数据。同时，可以请客户测试人员给出反馈意见，让客户倍感尊重！ 【最佳经验分享】某公司执行的新产品试用反馈表 某公司执行的新产品试用反馈表如表3-7所示，供参考。 表3-7新产品试用反馈表 年月日 续表 （三）项目协同机制，打破部门墙 新产品的卖入有时并不是由销售人员的个人努力决定的，更需要公司其他部门的配合和支持，工业品的销售更需要一个团队的力量。对于提供样机周期较长的工作，可以建立项目组，制定项目工作计划表，明确工作负责人和完成时间，一般指定销售经理为负责人，全面统筹各项工作开展，操作短、平、快。 【最佳经验分享】某公司执行的送样项目工作计划表 某公司执行的送样项目工作计划表如表3-8所示，供参考。 表3-8××客户送样工作计划表 （四）调整销售方案，让销售人员自然动起来 1.短期奖励措施，简单直接 打破按照提成率核算薪酬的体系，让新品考核更简单，在一定价格基础上，按照销售量直接计算奖金，简单直接，让销售人员看得清，容易理解和计算。 2.长期奖励措施，充分享受订单收益 可以考虑设定阶段性销售额累积奖励，以便引导销售人员看得长远，愿意做更多的前期开发的基础性工作。第三节售后服务既是危机更是机会 本节导读 售后服务是工业品订单运营的重要环节，毕竟品质再稳定的产品也可能存在问题，出现问题不可怕，关键是我们如何来面对问题。有的公司认为售后服务是一个机会，通过实施完善的售后服务体系，在客户中树立具有快速高效服务能力的品牌形象，从而增强了市场竞争力，赢得了更多的订单；有的公司认为售后服务是一个危机，消极面对，对客户的抱怨推诿责任，从而让客户失去信心，同时也失去了订单和市场。经验证明，售后服务的优劣将会直接影响客户对品牌的满意程度，也会影响未来的采购决策。同时，大多数公司将售后服务看成一个纯粹的成本中心，只是快速有效解决客户问题，对能给公司带来哪些价值而知之甚少。本节将为你讲述工业品企业如何定位售后服务，系统建立售后服务管理体系的工具和方法，从而实现对订单销售的促进和品牌的提升。一、困惑：客户满意VS成本控制 （一）【案例】不惜成本只为客户所托 一个阳光明媚的周末，销售工程师王经理正享受着难得的休息时刻，电话响了起来，是Z公司的采购张经理打来的，得知上个月采购的一批减速电机在一个客户项目整线调试中多台电机出现漏油现象，无法正常使用。而再过两天，Z公司负责承建的这个项目将正式生产，客户已经安排好了开业剪彩的准备工作。情况紧急，该怎么办？ 销售王经理一时无法答复处理方案，就立即给公司售后服务部、品管部、技术部联络，请求商讨解决办法。经过讨论，这个机型原来多次出现过漏油现象，原因还未查出来，一直没有得到改善，最快的办法是重新换好的油封，但原来也验证过，没有成功。最保险的办法是直接将库存的合格成品发给客户换上。 售后服务部经理将整体更换新机的处理方案报给总经理并得到批示后，公司派出一辆车装上货直奔1000公里之外的Z公司，与车同行的还有两位售后服务人员。经过近10个小时的颠簸，到达客户现场后，两位售后服务人员就立即协助拆卸漏油的机器，并指导客户方人员安装新机器，整线试机成功，客户方在预订的时间成功投产。 这次客诉，如果按照公司规定的处理方式，是要求客户将机器返回公司，公司维修好之后再发给客户。虽然这次公司花费的成本高昂，但得到了客户的认可。Z公司是王经理负责的一个大客户，从三年前开始合作，在双方的不断磨合下，成功地研发出了这款适合该行业应用的产品，取得了很好的经济效益，双方高度信任。 （二）营销困惑 回观上述的客诉案例，公司不计成本、第一时间帮客户解决了问题，这只是个案。在实际工作中，几乎每天都在发生的客诉并不像个案那么简单操作，售后服务部门需要频繁地与客户、销售人员、物流部门、技术部门、生产车间、品管部门、财务部门、采购部门、行政部门几乎公司所有的部门沟通协调，这让售后服务部门感觉到异常麻木，总体表现出以下困惑： 1.售后服务除了修机还能干什么 售后服务部门的职能定位不清，使得职能无法充分发挥。售后服务普遍的定位是解决客户的产品质量问题。售后服务人员多是从车间装配工人转岗过来，这在一定程度上限定了售后服务人员只能从事维修
