就在于它们是建立在“对未来预测”的基础之上
停地变化，但这些变化都是短期的，它们阻碍了你发现长期的趋势。 举个例子，如果你在食品行业，所有炒作的话题都集中于鸡肉和鱼肉。牛肉已经不行了，所有人都在吃鸡肉和鱼肉了。实际上，牛肉的人均消费量超过了鸡肉和鱼肉的总和。 但也许你会想牛肉的消费量正在下滑，实际上，其人均消费量在过去的三年里一直在增长。那只是在变化的海洋上的一波海浪，未来将会发生什么就是另外一回事了。未来的办公室 近些年，没什么话题能有如此的热度了。但是，今天的办公室相比未来的办公室，反倒是与过去的更为相像。 今天早晨你很可能喝了杯咖啡，看了邮件，口述了几封信件，打了几通电话，还从档案柜中拿出了些文件。美国公司中与你类似的其他同僚估计也做了同样的事情在50年前。 所谓未来的办公室发生了什么事呢？讽刺的是，如今日常办公中发生的最显著变化与电子技术毫无关系，而是因为联邦快递的出现，也就是20世纪时的驿马快信[3]。 依靠电脑的自动化办公系统究竟发生了什么事？像很多其他被过度炒作的概念一样，未来的办公室仍藏在未来的某个地方，从来没有感觉正在接近现实。 传言总是靠其自身内容就能不断传播。因此，深入一线并不是指读一读你最喜欢的报纸或商业读物。 一旦像未来的办公室这样的想法被撰写成文章，它就会被持续报道。炒作会制造一波又一波的炒作。 你认为编辑和记者都在读些什么？没错，就是其他编辑和记者的文章。相比进行原创内容的写作，这要简单得多，也划算的多。你无法预测未来 你无法预测未来，因此也不要做此打算。 当《大趋势》（Megatrends）刚进入书店，并预测美国南部地区将崛起时，刚好相反的事情开始发生了。东北部地区腾飞了，违背了趋势，违背了专家的预测。 《财富》杂志1987年10月26日刊，在当月12日就进入了报亭，封面是格林斯潘的照片，他是美国首席经济学家和美联储主席。 为什么格林斯潘对形势如此看好？《财富》的封面写道。一个星期后道琼斯指数下跌了508点，市值损失达22.6%。格林斯潘的预测与黑色星期一[4]的市场现实相差十万八千里。 早在1917年，美国内政部就预测美国的石油储量只能够维持27年。50多年后，在1975年，美国政府的预测只够维持12年。我们在1987年没有石油用了吗？ 问题之一是，短期的趋势会自动进行调整，就像股票市场。牛肉消费的增加导致牛肉价格的上涨，这又会引发牛肉消费的下降。 同样地，消费者对网络电视广告时间的需求已经减弱，网络电视价格不用下降太多就可以再次激发需求。致命缺陷 很多战略的致命缺陷，就在于它们是建立在对未来预测的基础之上。 很多战略的致命缺陷，就在于它们是建立在对未来预测的基础之上。 很少有预测是显而易见的。通常，它们深藏在假设当中，你需要一个语言学学位才可以将它们搜寻出来。 最常见的错误就是推断趋势。如果你听信了前几年的预言，那今天我们所有人都在吃烤鱼或烤鸡了。 关键是，基本的习惯改变起来非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化，结果是企业对形势产生了错判。这正是麦当劳和汉堡王投身到鸡肉大潮中的原因，也是雅芳放弃在家购物这一理念的原因。 与推断趋势同等糟糕的，是认为未来是过去的重演。当你假设不会有变化时，你同样是在非常确定地预测未来，就和你预测会有变化是一样的。 记住彼得定律：出乎意料的事总是会发生。 彼得定律：出乎意料的事总是会发生。Slice的故事 Slice是百事可乐推出的碳酸饮料，分含糖和健怡两种。 我们会建议Slice仅做健怡饮料这一个品种（由于它用的是果汁调味剂，健怡Slice只含有28卡路里热量）。原因是可以更好地将Slice定位为瘦身和健康饮品。换句话说，一个只有健怡品种的Slice会使产品更为聚焦，而聚焦在商战中总是好的战略。 健怡战略意味着忽略了含糖饮料市场，而这部分市场占据总体饮料80%的份额。所以，Slice推出时成了两方面兼顾的产品。做得不错，但以我们的观点，如果只是单一的健怡产品会更好。 事实证明，软饮料市场健怡产品的增长正在不断侵占含糖饮料的份额。例如，现在可口可乐总销量的27%是健怡可口可乐。 就像你可能预料到的，Slice健怡产品的销量超过了含糖Slice。如果聚焦于健怡产品，我们相信它会获得更高的市场份额。广告可以更好地关注瘦身和健康，比如宣传Slice加入了果汁，减少了卡路里。 单个产品并不总是跟随市场的节奏。尽管含糖产品占据了可乐73%的市场，但在无咖啡因可乐中，健怡可口可乐的销量是含糖可口可乐的四倍多。你无法预测敌人 那些知道敌人下一步行动，并以此来制订作战计划的将军，是在预测敌人，这是另一种形式的预测未来。他们通常会成为常败将军。 常胜将军更倾向于制订有效、可行的作战计划，而不管敌人做什么。这正是优秀战略的本质。 常胜将军更倾向于制订有效、可行的作战计划，而不管敌人做什么。这正是优秀战略的本质。 当你预测敌人的行动时，相当于买了一张彩票，同时也将公司的未来置于风险当中。 在拉斯维加斯、大西洋城甚至在华尔街，赌一把也许没什么问题，但是对于企业的战略来说就并非如此了。你可以创造未来 预测未来与创造未来之间同样存在区别。 当你预测未来时，你是将希望寄托于消费者行为的转变，并且其会在不久的将来发生，你是在守株待兔。 当你创造未来时，你推出一款产品或一种服务，而它的成功本身会创造一个趋势。本质上，你是在开创一种新品类的潜力，军事上我们称为侧翼战。 所有成功的侧翼战都会创造出自己的未来，它们不会依赖战场之外的因素。 奥威尔瑞登巴可美味爆米花就冒险一试，认为人们愿意为高端爆米花付双倍的价钱。在如今富裕的社会，这是一次不错的冒险。 史都华（Stouffers）认为人们愿意为冷冻餐食付3美元高价，并大胆一试。公司给了它一个3美元的概念（低卡路里美食），以及一个3美元的名字瘦身餐（Lean Cuisine）。史都华开创了冷冻餐品类，并且瘦身餐的年销售额已超过3亿美元。趋势VS.流行 有一些长期趋势，它们与不断发生的短期变化有非常大的区别。 成年人吸烟的比例从1970年的37%下降到1980年的33%（4个百分点的下降对烟草行业有巨大的冲击）。长期趋势发生得非常缓慢，人们不会在半夜起来之后就再也不吸烟了。 在25年的时间里，成年人的咖啡消费量从每天3.1杯下降到1.7杯。下滑会一直持续吗？你可以合理地认为会的。60岁以上的成年人，79%喝咖啡；20～29岁年龄段，只有41%喝咖啡。咖啡的消费量会持续下滑。 如何分辨一时流行和长期趋势？电视电话与录像机？浪花与大潮？ 这并不容易。趋势通常需要10年甚至更长的时间才能观察。即使这样，你也总是无法确定。 例如，牛肉人均消费从1975年的88磅[5]下滑到1980年的77磅。之后，牛肉消费又开始增长。 正当所有人认为慢跑将替代晚间棒球，成为美国最受欢迎的运动的时候，它出现了迅速的衰退。所以，对于现在的Nautilus健身热潮[6]，人们又该如何预测呢？ 很难说。没人再吸烟了 分辨长期趋势和短期流行的另一种方法是寻找因果关系。吸烟量的下降不仅仅是简单地下降，它也是1964年美国卫生局局长关于吸烟的报告，以及相应所引发的抵制吸烟的宣传所导致的结果。在1964年，超过一半的成年男性吸烟，现在只有不到40%了（女性吸烟比例从33%下降到29%）。 另一项重要的事实是，1964年在抽烟的医生当中2/3已经戒烟了。由于他们对大众人群的影响力，这些医生很有可能将这一趋势
