市场人员或销售人员看到的内容或报告的内容在
返钠笠稻幕模挥姓庑└裒龅挠苹筒呗砸裁挥卸是否挠?\r\t1.以市场为导向的营销体系为基础 以市场为导向的营销体系是基于正确的发展战略、正确的产品战略和正确的商业模式。 （1)企业战略。 营销是为了实现企业的发展战略目标，如果没有适当的发展战略，营销就成了无头的苍蝇，变化无端，今天用这种营销模式，明天用那种营销模式，今天可能投入巨资，明天可能没有投入，结果都不尽如人意。 规则变化的制药企业基本没有发展战略，营销难以突破。 （2）产品线规划。 到目前为止，许多制药公司还不明白为什么外国制药公司现在剥离非主营业务，专注于制药业务或重大疾病领域。 外国制药企业的战略调整似乎已经过期，专利药品的营销模式不能承载外国制药企业的发展。事实上，根本原因是它重构了企业战略，并通过产品战略重点模式适应了战略发展计划。 中国许多制药企业没有产品战略，更不用说产品线规划了。有很多混乱的产品，没有优势的产品组，也没有为重大疾病梳理自己的产品组，这使得营销总监或营销经理很难做好工作。 （3)商业模式。 当我们研究国内发展良好的制药企业时，我们将清楚地知道这些制药企业是如何建立和发展自己的商业模式的。 商业模式不仅是营销模式的基础，也是营销体系的基础。采用哪种营销体系与制药企业的商业模式有着根本的关系。营销模式是制药企业在不同产品线和营销领域的灵活性的体现。营销模式是可变的，但变化和适应的基本是商业模式。 商业模式决定了制药企业的经营策略。 2.如何构建以市场为导向的系统营销 事实上，随着企业发展战略、产品战略和商业模式，以市场为导向的系统营销基本清晰。系统营销应注意三点：系统、营销和销售。 系统建设：营销体系包括营销组织、营销管理流程、营销体系、营销薪酬绩效等。 在营销组织层面，由于发展战略、产品战略和商业模式的不同，不同的制药企业差异很大。 许多制药企业的营销组织似乎包括营销财务部、营销人力资源部、规划部、市场部、销售部、政府事务部、招商部和流通部、KA部门、许多产品业务部门、区域业务部门、品牌部门、培训部门等，但部门内容差异很大。由于制药企业的商业模式不同，许多部门都有相对严格的要求。在不同的商业模式下，营销组织的部门职能差异很大。 目前，一些制药企业的许多部门设置无效，或部门设置重叠，造成大量资源浪费，许多具体工作无部门承担。 市场营销组织应首先有工作活动，然后有工作岗位，然后有工作流程，最后形成市场营销组织。也就是说，在企业发展战略和商业模式的前提下，工作事务实际上是工作活动；了解工作事务后，需要设立工作承担工作事务；由于许多工作事务是串联的，是多个工作合作，需要工作流程；工作流程对接，形成营销组织。 这样构建的营销组织具有简化、扁平化、高效率的特点，因为事务由具体岗位承担，没有遗漏或重叠，各司其职。 医药行业一般有两种类型的营销组织： 一是直线功能系统：直线-职能组织结构称为U-类型组织，或简单结构，或单功能结构和单元结构。直线功能系统的权力和命令是一条直线，一层管理，不跨层次，不交叉，不重叠，各部门承担一定的专业工作。 直线功能系统的主要业务承担者是生产和销售，因为生产和销售承担了制药企业发展的基本要素，但也有市场部、政府事务部、财务部、规划部等人员部门。人员部门主要制定计划、计划、建议等，不能直接向各级部门人员分配任务，而是向直线权力所有者发布和监督实施。 线性职能制是一种高度集中的营销组织形式，目前我国绝大多数制药企业都是线性职能制营销组织模式。 优点：营销组织成本低，责任明确，指挥统一，分工细致，注重专业化，效率高。 缺点：由于直线职能系统集中度高，下属部门和职能岗位缺乏必要的决策权，业务压力最终汇集到高级管理层。同时，直线职能系统部门水平接触差，部门间缺乏合作。在业务信息方面，由于信息链长，决策慢，容易与市场脱节，市场人员或销售人员看到的内容或报告的内容经过多层传输到决策层，决策层难以看到市场的实际竞争。 制药企业战略调整时，需要对直线功能制进行组织再造，如图4所示-2所示。 图4-2组织再造过程示意图 直线功能系统的营销组织再造更适合战略目标和战略发展。目前，许多制药企业的营销组织效率低下，沟通困难，工作执行混乱，人浮于事。原因是战略不明确，或者重塑组织时，许多组织岗位不是根据战略发展的需要设定的，而是由领导根据需要设定的。 二是事业部制：事业部制结构最早起源于美国。我国制药企业事业部制发展历程较短，基本上是从直线职能制中加入事业部形成的。 业务部制适用于大中型制药企业。大中型制药企业分支机构多，企业规模大，产品品种多，经营范围广。如果采用直线功能系统，就很难建立有效的管理体系。 目前，我国制药企业大多在进行多元化发展，营销也将进行多元化的营销布局。此时，有必要重组原有的直线功能营销组织，但许多制药企业的营销组织转型存在问题。许多制药企业只是在直线功能系统的基础上增加了业务部门，这并不是真正的业务部门系统。因此，许多制药企业在业务部门的运营中存在许多问题。 真正的业务部制是每个业务部门独立核算，权限大。 事业部系统实际上是部分集群产品生产、营销统一聚合，形成独立的业务单位，所有与集群产品相关的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产、人员聚集在事业部，但这类事业部在国内制药企业较少。 由于一些大中型制药企业的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产是统一运行的，所以，国内的制药企业就在营销组织中建立了事业部。而很多营销体系中的事业部还要受营销组织内部的市场部门、财务部门、企划部门、政府关系部门、商务部门、医学部门等的辖制，这种事业部很难发挥效能。 说白了，很多制药企业营销组织的事业部都是产品群销售部，由于先天缺陷，很难取得成就。 一家制药公司于2013年开始发展OTC业务，OTC业务产品组在现有营销组织中建立了业务部门，称为OTC业务部。这个业务部基本没有部门，下属都是销售人员，销售人员基本上和原来的销售团队重叠，营销公司的财务部、营销部、招商部、OTC同级事业部。这样的OTC事业部根本没有权限，下面基本没有人，原来的销售团队对OTC业务不熟练或根本不懂。 这就是所谓的OTC事业部只有6个人，1个事业部总监，5个区域经理。 结果这个OTC事业部运营了一年，OTC产品销售并没有比以前没有成立的业务部门有太大的变化，只是从1000多万元增加到1200多万元。OTC业务部主任(没有总经理)更多的精力不是花在市场上，而是花在与金融、市场、销售团队等平行部门的沟通上，因为有很多OTC该O没有收集产品的经营权限TC事业部，想要平行部门的支持，OTC事业部需要与平行部门频繁沟通，效率很低。 鼎臣咨询通过项目后，在优化营销组织的背景下，开始重建业务部门。首先，我们将业务部门的管理权限由原营销总经理-营销总监管理-OTC业务部主任进行了优化，建立了营销总经理-OTC事业部主任权力结构。其次是OTCO设在事业部TC经营部。OTC经营部门主要是财务组、市场组、招商组、KA组，并在区域经理下重新配置OTC销售人员。最后，我们重新设置了管理流程，因为没有相应的管理流程，很多事情很难有效对接，业务部门的管理和运营也会流于形式。 重设的OTC事业部
