可口可乐关注经销商及其零售商
努力赢得世界；刘备反其道而行之，以仁义取天下。诸葛亮夺取川西后，劝刘备模仿汉高祖刘邦。刘备不同意。他认为秦朝的暴政和酷官导致人们失望。刘邦反其道而行之。进入汉中后，他实行仁政，让人民休息。然而，自汉朝献帝以来，汉朝衰落，世界咄咄逼人，刁民遍地都是。我们必须从整理大纲开始。这就是刘备的哲学。可以说，他审时度势，反其道而行之。 福特的缺陷或薄弱环节是显而易见的。一是在企业管理中独断专行，抑制内部主动性和创造力。二是依靠低成本降低价格，提高产品性价比。第三，忽视与经销商甚至消费者的联系。斯隆恰恰相反。一是实施业务部门制度改造，依靠集中政策下的分散管理，激活企业内部经理的主动性和创造力。二是加强新技术的开发和应用，提高产品性能，提高产品性价比，加强汽车精英路线，阻断福特与市场消费者的联系。第三，与经销商共享利益，不断深化与经销商的联系，不断扩大经销网络体系，侵蚀福特产品进入市场的渠道。换句话说，福特在生产活动领域努力工作，斯隆在商业活动领域活动。福特在高端交付，斯隆在低端阻。福特关注产品交易，斯隆关心产品交易伙伴。 福特在生产活动和商业活动领域努力工作。福特在高端交付，斯隆在低端阻止。福特关注产品交易，斯隆关心产品交易合作伙伴。 加强营销职能在商业活动中的地位和作用，与经销商和零售商建立一体化关系，有效阻断竞争对手与市场的联系。 斯隆在商业活动领域的努力不同于福特的大量销售模式，是一种新的商业活动模式，即深度分销模式。本质是加强营销功能在商业活动中的地位和作用，与经销商和零售商建立一体化关系，有效阻断竞争对手与市场的联系。 4.商业活动的竞争优势 有些人称可口可乐的深度分销模式为独特的商业发展模式。根据2007年可持续发展报告，可口可乐的商业模式是我们向瓶装公司销售浓缩液和糖浆，即我们的瓶装合作伙伴，并授权他们使用这些原材料生产我们的一系列饮料。我们的瓶装合作伙伴独立开发当地市场，为我们的客户提供饮料，包括食品店、零售商、超市、餐厅和其他企业。与此同时，我们的客户也帮助我们向中国各地的消费者提供饮料。 在这种商业发展模式下，可口可乐公司始终是产业价值链的组织者，依靠核心资源要素，包括可口可乐品牌和可口可乐饮料，形成对价值链相关利益的主导和影响；然后依靠整体战略和标准化管理，使相关利益成为可口可乐合作伙伴、可口可乐经销商、可口可乐零售商，甚至可口可乐消费者，有效实现传统经销商及其零售店的管理甚至控制。依靠组织管理协调，实现劳动分配和利益分配，实现分销价值链的综合运营。可以说，可口可乐公司的竞争优势来自于独特的业务发展模式及其资源配置模式，来自于独特营销功能的核心地位及其作用；而不是来自单独的资源或元素，所谓的元素不能打败系统。 如果福特知道这种深度分销方式，即使他知道商业活动和建立供需一体化关系的重要性，也不可能有通用创新的机会，至少不会失去如此悲惨的损失。可口可乐饮料的时间比T型汽车还早，是1886年，创始人是约翰潘伯顿（Dr.John S.Pemberton），他只是一名药剂师。可口可乐不是一项发明，而是一个头痛家庭发现的草药汤。为什么人们可以允许可口可乐维持原配方100年，而不是T型车多卖几年？根本原因是可口可乐创造了独特的深度分销方式，依靠有效的手段组织经销商和零售商。 可口可乐公司很清楚，他们只有一个有效的配方，不可能指望在生产活动和产品成本性能方面取得任何成就，也不会考虑消费者在喝了足够标准化的可乐饮料后需要什么。他们只有一个想法，是遏制竞争对手，利用大规模、连续、标准化的生产方法及其极低的成本优势，三瓶装集团、28区域瓶装公司、无数经销商和零售商，甚至商店或路边摊位，形成统一的整体或战略联盟，协调打败竞争对手，分享市场的滚动利润。 没有什么比这种高水平的竞争更有效，也没有什么比争夺客户关系更重要的了。斯隆碰巧理解了这一点，并通过与经销商及其零售商建立一体化关系，积极响应市场消费者的需求，打断了福特T型车与市场消费者之间的联系动摇了福特与经销商之间的关系。导致福特的惨败，几乎一夜之间陷入绝望，从巅峰跌入峡谷。企业帝国几乎被摧毁。 1925年，T型汽车的销售急剧下降，市场份额下降为25%。1926年，被迫宣布T型车价格大幅下跌，结果无效，无法阻止市场份额急剧下降。不得不，1927年，底特律红河工厂被迫停工，这表明福特的下跌已成定局。特别让福特感到痛苦的是，它曾经非常受欢迎和受欢迎T几乎一夜之间，类型的汽车被唾弃，被嘲笑为泥池里的蹦蹦跳跳和咖啡磨机。在接下来的19年里，从1927年到1946年，福特一落千丈，连续亏损，累计亏损10亿美元，亏损了过去赚的所有钱。直到孙子福特二世接手，引进蓝血十大 可口可乐可能不太了解真相，否则它不会给百事可乐留下机会。当时，史考利进一步降低了重心，以同样的价格推出了一大瓶饮料。一句口号喝新一代百事可乐，阻碍了可口可乐与年轻人的联系。因此，可口可乐公司无法做出任何反应。他们只能看着百事可乐粉墨画出现，与自己平分秋色。后来，史考利去了苹果电脑公司。当乔布斯问起这件事时，史考利回答说：可口可乐关注饮料，百事可乐关注饮料的人。 准确的答案应该是，可口可乐专注于经销商及其零售商，而百事可乐专注于最终消费者。换句话说，站在年轻一代的立场上，展示他们的价值观和生活方式，建立与他们的联系，并将他们作为市场的新力量，引导他们走向竞争的方向。竞争这样的。依靠有效的商业活动，建立企业与客户的联系，或打断竞争对手与客户的联系。后来，乔布斯也学会了这一点，不断建立苹果连锁店，并在连锁店安排了大量的服务人员或营销人员，不断加强与客户的联系，建立一个庞大的苹果社区。形成了以苹果连锁店为平台的社区商业模式。 最具竞争力的是，依靠有效的商业活动，建立企业与客户的联系，或打断竞争对手与客户的联系。 5.深度分销模式的功能结构 在深度分销模式中，营销功能取得了主导地位，发挥了主要作用，改变了大量销售模式下销售使营销多余的局面。在深度分销模式下，原销售中心被营销中心取代，两个部门保持不变，两个部门负责的对象保持不变。但两个部门的名称发生了变化，一个是销售管理部门，负责经销商及其零售商的管理；另一个是市场管理部门，负责消费者的管理（见图4-2）。 在深度分销模式下，营销中心完成职能转型，聚集一批专业人士甚至专家营销人员，研究制定战略地图及其管理规范，然后通过营销中心总经理及其领导，约束和鼓励销售管理部门转变职能，努力按照战略和管理规范，建立与经销商及其零售商的综合运营体系，同时促进下属业务经理和业务人员，向客户顾问，转变为分销网络经理，而不是销售代表或业务代表。换句话说，原来的销售业务部门不再是一流的经销商，不再从事产品销售；而是转变为销售管理部门，从事渠道及其终端管理，以维护供需之间的综合关系体系（见图4-3）。 图4-2深度分销模式的基本功能结构 图4-3深度分销模式下完整的部门职能结构 对于销售管理部门来说，真正需要学习的是通过实施战略和管理规范来推动销售业绩
