危机就是危机！
供应服务？ 计划，即详细的资源规划过程和合作能力，包括资源分配。计划是根据当前或即将到来的工作（如工作表或项目表、历史记录和未来需求预测）制定的。谁是为新客户安排的最佳顾问？如果产品订单增加，我们是否有资源来满足这一需求？ 库存是指与制造相关的生产过程中的所有内容和物品，如供应和原材料、不同生产阶段的货物以及即将运输和销售的成品。我们能在不产生存储成本的情况下，以看到回报的速度调动库存吗？ 控制，即评估组织满足自身规格和客户需求的能力。生产能力是多少？资源使用得当吗？它符合所有的适用标准吗？评估是将实际发生的事情与应该发生的事情进行比较，并确定未来可能需要做出哪些改变。 上述所有概念都是相互关联的。产能利用率取决于计划。例如，在提供服务时，组织可能有足够的专业人员和足够的专业知识，但如果他们正在实施当前的项目，他们可能无法参与新的项目。制造产品时，计划受库存影响。如果供应和原材料不足，则无法安排生产。 最后，虽然操作可能是组织的核心，但它并不是单独存在的。它由外部合作伙伴和内部合作伙伴共同完成。随着供应链管理的发展，商品和服务流程的管理，包括从原产地到消费点的原材料、半成品和成品的运输和储存，往往与主要供应商建立战略合作伙伴关系，利用技术共享材料的流动转移信息。在组织内部，从会计到仓库运营再到运输，运营取决于组织体系的整合。 问题:我听说过两个术语:反向指导和同龄人指导。这两个术语有区别吗？他们在工作场所有什么优势？ 答：传统上，指导是指老年人和有经验的员工指导年轻员工，以帮助他们提高专业技能。有经验的个人（在工作场所）为工作经验较少的人提供指导。 反向指导是将老年员工与年轻员工进行匹配，以便他们能够相互指导。早期反向指导的重点是年轻员工在技术上指导老年员工甚至高级管理人员。千禧一代的员工生活在技术时代，所以他们非常重视技术。使用技术是他们的第二天，他们比老同龄人和经理更容易接受新技术。 就像不同时代的员工合作会产生一些有趣的产品一样，同龄人会互相学习商业运作模式和新的思维模式，思考如何改进，形成同龄人的指导关系。它给了双方从不同角度观察事物的机会。无论是正式的还是非正式的，它都是同龄人之间的指导，两者相互协调，因此被称为同龄人的指导。 这些关系当然有积极的方面。随着不同时代的成员逐渐了解彼此，许多对千禧一代的负面刻板印象也逐渐消除了，之前他们通常被认为是懒惰、自负、沉迷科技的一代。因此千禧一代拥有更多机会可以以更加有意义的方式为组织作出贡献。他们想分享自己所知道的东西，这能让他们参与进来。反向指导不仅汇集了来自不同时代和背景的人，还可以将组织内不同部门或级别的人员聚集在一起，从而增加了组织的多样性工作。 通过反向指导，至少可以弥补组织中的一些知识差距。老年员工可以与年轻员工分享大量的经验和商业知识，年轻员工可以从老年员工那里学到很多关于商业术语和行业实践的知识。随着技术的不断变化，年轻员工可以快速适应这些变化，与老年员工分享高科技知识，节省组织的时间和成本。 反向指导也可以在职业发展和领导发展中发挥作用。老年员工通常可以向组织内外的人际网络介绍年轻员工。相反，年轻员工可以与老年员工分享他们的网络技术，并向老年员工解释他们是如何工作的。这可以提高他们的专业形象。当年轻员工有机会联系组织中的领导者时，他们迈出了成为下一代领导者的第一步。与领导者的自由互动也给了他们观察领导者工作状态的机会。 作为经理，鼓励员工参与同龄人的指导。这是组织终身学习的好方法！ 问题:我很难和经理一起工作。如何发展这种关系，让我们更好地合作，你有什么建议吗？ 答：你遇到了所谓的上级管理。这是一种基于有意识地为你和管理者的共同利益而工作的职业发展方式。它主要是指了解你老板的职位、目标和职责，并努力超出他的期望，特别是当你的工作帮助他实现目标时。 让我们明确一点，上级管理并不是为了取悦老板。当然，你想让经理满意，但最好的方法是以高效和优秀的方式完成你所有的工作，这样你就可以做出最大的贡献。你对部门的成功贡献会让你的经理满意，并可能感谢你的帮助。 这里有一些简单的注意事项，可以帮助你成功地对上管理: 观察。管理者应该通过观察和在一对一会议和员工会议上的对话来理解。你应该知道: -他优先考虑什么？ -他如何评估职业和个人？ -他如何沟通，他希望你如何与他沟通？ -他认为你在这个部门扮演什么角色？ 积极帮助。积极帮助特殊项目和团队任务，最终将成为部门的结果。如果有经理不喜欢做的日常工作，比如制作PPT，如果你喜欢这种工作，主动提出和你在一起 引用江西省工商联一位同志的话，煌上煌这些年发展太顺了，从南昌市绳金塔下一家卤菜店，到如今销售过亿的江西省 农业产业化龙头企业，煌上煌只用了11年时间。 黄上黄集团虽然是一家食品企业，但一直处于发展顺境，但没有完整的 危机管理和公关措施。这导致了6事件发生后，整个集团公司一片混乱。面对困难，工作人员只知道焦虑。公司内部没有危机处理方案或采取任何补救措施。 分析原因 首先，作为一家有十年历史的 民营企业，黄尚黄没有形成一套有效的 管理体系，更不用说 危机管理和危机公共关系了。由于缺乏有效的 管理体系来维持企业运营，问题提前暴露在黄尚黄企业规模扩大和以 连锁特许经营的形式销售卤素烘焙产品中。 连锁配送和现场管理没有统一的制度和监督，也没有相关的责任划分和处罚制度，导致 特许经营忽视管理，也给质量隐患，这也是6事件发生的直接导火索22。 其次，黄尚黄没有及时支付 消费者的医疗费用，导致医疗机构拒绝接受病人治疗，从而引起了公众的怨恨。对于一个企业来说，最有价值的不是企业的有形资产，而是 消费者对企业的评价等无形资产。 第三，黄多年的企业管理与媒体没有密切关系。媒体在黄事件中只扮演催化剂的角色，直接导致事件发展过程的加剧。 可见622事件的内部原因是企业对 连锁店的管理疏忽，媒体的外部原因使整个事件向极端发展。此外，企业对危机处理反应缓慢，导致黄上黄所有门店被政府责令关闭整改，企业经营陷入困境。 开药方 1.要求政府以报告的形式支持 黄上黄是江西乃至全国下岗职工再就业的典型成功例子。它具有重要的社会意义。此外，黄上黄一直在 诚信管理。这样的事实是偶然的。因此，我希望政府在企业面临困难时一如既往地给予支持。 二、立即拨款解决 消费者医疗费用 企业应支付的医疗费用不仅可以得到 消费者的认可，还可以缓解与医疗机构的紧张关系。我们应该知道，医院对事件的最终定性有一定的发言权。 三、矫正媒体传播 由于与媒体的联系过于疏淡，黄上煌在622事件中罕见的支持者大多是打落水狗。此时，黄必须主动接近媒体，使后续报道不再纯粹是尖锐的批评。 四、主动披露整改内容 企业危机最终需要的是 消费者的理解和再次信任。因此， 消费者必须知道，除了反思外，企业还做了大量的整改工作。 7月9日，黄上四个主题的危机公关与随后的一些活动合作，黄上属 店开业恢复营业。 危机就是危机 危机就是危机，不能等待，也不像所有危机公关和 经理所说的那样，只要他们善于控制局面，坏事往往会变成好事。作者不敢同意所谓的危机晋升。当我们的企业不积极加强自己的管理实践时，他们往往对危机公关的魔力过于迷信，试图暂时镀金显然是愚蠢的。 由黄上煌六22事件不难看出，如果企业在顺境中没有逆境思维，一旦危机士兵面临城市，所有看似金汤的管理机制都将崩溃。那么，企业需要什么样的逆境思维呢？ 作为一个企业，尤其是容易发生事件危机的食品企业，我们需要反思企业在 质量管理中的工作和保证是否到位？你还幸运吗？HACCP、QS企业是否重视质量安全等认证？或者已经通过认证的企业是否严格按照质量要求进行？设备、工艺甚至原材料OK是的？员工的专业素质受到重视吗？供应商的管理是否到位？这些都是保证 产品质量的必要资源。如果一个环节出错，可能会导致灾难。 企业管理层是否有人力资源逆境的人力资源，如果在与危机的斗争中没有好的将军，士兵就无法守住城市。如果企业没有善于与政府和媒体保持关系的公共关系部门，也没有精心思考、扭转局面的市场人才，那么当危机来临时，他们只能成为落水狗。黄上黄暴露的严重问题是，企业不重视维持与第三方的社会关系，缺乏逆境中支柱的人力资源，这也是许多 民营企业的问题。当企业蓬勃发展时，有许多附庸。一旦企业破产或危机，它们就会分散。 企业管理的最高境界是轻松配置社会资源，这对逆境危机的企业尤为重要。如果黄善于积累社会资源，在危机时充分配置，可以说6事件不会那么沸腾。 当制度和人存在许多不合理现象时，我们可以认为企业正处于危机酝酿期。如果管理者有眼光，他们也可以观察到危机的迹象并消除它。在那些非常顺利的企业中，大多数人会嘲笑或忽视这些隐患，因此打击将相对沉重。
