而不愿花时间、金钱去培养渠道成员
谰哂卸视π裕笆倍阅谕獠炕肪澈吞跫谋浠龀龅髡佣３制笠党中那谰赫攀啤?营销渠道实施，是指在市场营销渠道中的具体运行和操作。它包括渠道中销售任务和渠道功能的配置和运作；渠道成员的冲突和协调合作；渠道成员为完成渠道任务和目标而进行的物流管理和信息管理等。营销渠道控制，是指为了使渠道参与者能够完成渠道任务而进行的渠道成员评价、激励和控制的活动。涉及的问题包括：渠道成员之间的关系的建立和维护；渠道权力的形成和运用；渠道冲突的产生根源及其管理；渠道成员的绩效评价、激励机制和控制，等等。本章小结·营销渠道，通常也被称为分销渠道或者配销通路，是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的通路。我们也可以将营销渠道看作一系列组织构成的复合体，即营销渠道是促使商品或服务顺利地通过市场交换过程到达消费者或用户的一整套相互依存、相互合作的组织。高效的营销渠道应能够使商品或服务在适当的时间和适当的地点，以合适的数量、质量和价格满足用户的需求。·营销渠道具有八个基本功能，即市场调研、接洽、编配、促销、谈判、物流、财务和风险承担。营销渠道的八种功能是不可或缺的，它们必须在不同渠道成员间进行交接和转移，并应交由具有专业化或职能效率的渠道成员履行。·渠道运营过程中有九大业务流程实物流、所有权流、谈判流、促销流、融资流、风险流、订货流、支付流、信息流。渠道流程在营销渠道的运营过程中是相互依存、相互影响的。只有实现这些业务流程的相互配合、协调一致，才能实现渠道的健康高效运转。·营销渠道是企业的营销组合要素之一，是企业满足消费者的需求，实现商品交换的企业经营目标的重要手段。营销渠道决策应建立在实现企业整体营销目标的基础之上，并应与其他营销组合策略保持高度的一致性。·企业营销活动的开展需要营销组合策略（4P）的共同作用。而作为营销策略的主要构成要素，营销渠道策略必须与其他营销组合要素变量相互匹配和相互一致。·营销渠道管理的内容主要包括营销渠道规划、营销渠道实施和营销渠道控制三个方面。企业实务及案例分析耐克“深度营销”模式下的渠道管理深度营销模式：耐克公司的成功关键在于其营销模式的成功。而“深度营销”模式又是耐克营销制胜的法宝。耐克的深度营销模式的本质是谋求耐克公司营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商，各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。营销渠道管理理念：耐克公司认为，分销就是指商品和服务从生产者转移到经销商，再由经销商转移到消费者的过程。营销渠道的理想目标，就是确保让目标市场的顾客随处可以买到生产者所提供的商品。合理的渠道对于耐克的产品发挥着互相交换关系和物质利益关系的沟通桥梁和纽带作用。构成渠道的各种机构由许多不同种类的流程贯穿联系。渠道开拓策略：众所周知，掌握渠道，就是扼住了商品流通的咽喉，谁握有渠道，谁就拥有制胜的武器，这就是为什么不相关的业者纷纷介入流通者的原因。在以往的营销运作里，分销量是经常被肤浅对待的一环。而事实上，营销战本来就是一场整体战，营销运作必须对“4P”作最佳组合，整体齐发，方能发挥真正的营销战力。但是渠道的运作是辛苦而繁重的，正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多企业宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。耐克公司却重视于致力培养或开发渠道，这是保证在竞争中胜人一筹的关键。第一，耐克作为总的规划者与运行人，重视采用最先进的方法制订分销计划。耐克建立了一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统，将生产商与分销商二者的需要充分结合起来。耐克在市场营销部门内设立一个叫作分销商关系规划处的部门，其任务是了解分销商的需要并制订营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳的方式经营。这个规划处和分销商共同规划营销目标、存货水平、场地与形象化的营销计划、销售人员的训练要求，以及广告与促销计划。其目的在于把分销商从购方（通过与供应商的敌对关系）获取利润的想法，转变成认识到他们是复杂的垂直营销系统的一部分，并赖以分销商获取利润。其次，耐克有着很完善、严格的存货控制体系，被称为“期货”。这种体系是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6～8个月就预订其总购货量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时确保了能从其各分厂获得较理想的出厂价。零售商并不喜欢耐克的这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被预订的商品困住。但是耐克的市场吸引力却又让他们愿意去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一步了。锐步公司有人说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”耐克利用科技解决那些由它供货的商店所存在的问题。该公司在对零售商的调查中发现，许多零售店的货架上常有30%的货物缺货，这势必影响顾客对商店的信心。再次，耐克公司建立了灵活的市场反馈系统。耐克公司认为，“我们面临的挑战，就是要想方设法加强与零售商的合作，这样，无论顾客何时光顾，零售商总会有他们要买的东西”。耐克公司的市场反馈系统通过计算机将公司与各零售商的现金出纳机相连，使公司能够详细记录下各家商店正在销售什么。对零售商而言，该方法的好处在于，他们可少冒滞销货积压或抢手货短缺的危险。这种做法使耐克公司得以根据商店的销售情况安排授权生产。此外，由于掌握了商店的销售情况，该公司可以把货物直接送往零售店，而无须在自己的仓库中储存。这使送货周期从几星期缩短到几天。最后，耐克公司面对市场环境的变化和竞争压力，采取适当的渠道变革措施，以强化本身的竞争能力。实行企业直营化，将业务体系收归直营，以便总部统一发号施令。因为渠道势力抬头，要求就多了，企业必须尽量去满足它；再者，竞争日趋激烈，渠道变成了决胜负的关键所在，谁能掌握渠道，谁就能占尽优势。为了整顿渠道、控制市场，耐克痛下决心，将业务体系收归直营。通过直营体系，耐克可以直接与零售渠道接触，满足各个渠道不同的需求，掌握市场情报，进而了解消费行为与竞争动态。对于营销人员而言，则可以依区域分别要求营业单位切实执行铺货率、成交家数以及卖场陈列等配合事项。而在新产品推出之际，更可以全体动员。凡此种种，都不是传统经销商所能够提供的。直营之余，耐克更进一步向下扎根，向前整合。借由向前整合，耐克可以自行掌握渠道据点，增加旗下产品曝光的机会，成为搜集市场情报的良好管道。还有向后整合，目的在于降低营运成本，增加本身的竞争力，专业分工，提高整体的经营效率。耐克深刻地认识到，市场分销是现代企业进行销售工作的重要市场资源。然而，它又是一种人与人之间关系的建立与延伸，是工作上默契的协作关系网。正所谓生意未做，朋友先交。此外，这种关系网的建立还要求产销双方互惠互利及彼此忠诚、履行诺言、相互帮助、共同发展。由此可以看出，现代市场营销渠道不只有商流、物流、信息流，还有人的关系的建立与完善。任何一个现代营销者都要充
