谷歌、推特PR专家：如何建立成功的危机公关
好吧。只有这样，我们才会觉得我们有足够的时间，可以平静地交流我们的观点。这实际上意味着管理者必须快速做很多事情，但也意味着他必须腾出整个时间，中间不能有太多的中断和干扰。 人际关系和工作关系的协调确实需要时间。太匆忙了，恐怕会引起摩擦。然而，这种协调对任何组织来说都是不可或缺的。人越多，协调相互关系所需的时间就越长，真正用于工作的时间越少。 管理理论中早就有所谓的管理范围。所谓的管理范围是指管理者能够有效地管理多少工作中相互关联的人。（例如，会计、业务和生产三个人必须相互关联才能产生结果。）但另一方面，同一家公司在不同的地方设立了连锁店，分公司经理的工作不一定相互关联。因此，即使副总经理同时管理了数十名分公司经理，也不违反管理范围的原则。我们暂时不管这个管理范围的原则是否合理，但至少我们可以认为，一起工作的人越多，工人就必须花更多的时间来协调关系，而真正用于工作的时间就越少。因此，大型组织只有在消耗了大量经理的时间后才能变得强大和强大。 因此，组织规模越大，管理者实际掌握的时间就越少。作为一名经理，你应该知道你的时间花在哪里，并正确地利用剩下的少量时间。 同时，组织人数越多，人事决策就越多。人事问题决定太快，容易出错。人事决策往往需要很多时间，因为决策涉及的一些问题只有经过反复考虑才能看清楚。 在我认识的许多有效的经理中，有些人做决定很快，有些人做决定很慢。然而，无论他们做出决定的速度如何，只要他们遇到人事问题，他们总是做出缓慢的决定，往往需要多次考虑才能最终决定。 据说通用汽车公司前总裁斯隆先生（Alfred P．Sloan，Jr．）对于人事问题，在问题第一次提出时，从不做出决定。他通常先做出初步判断，通常需要几个小时才能做出初步判断。然后，他把问题放在一边，每隔几天甚至几周就拿出来重新考虑，不会受到第一次判断的影响。他经常这样想好几次。斯隆先生一直以知人善任而闻名。有人问他雇佣人的秘密是什么。据说他的回答是：我没有秘密。我只是有这种感觉。我第一次想到的候选人往往不是最合适的候选人。在做出最终决定之前，我总是要反复做出决定。斯隆非常谨慎，但我们也知道他在其他方面不是一个很有耐心的人。 事实上，没有多少人需要做出如此重要的人事决策。但据我所知，所有有效的经理都知道，如果他们想做出最好的人事决定，他们必须花几个小时不断地考虑。 当一个研究所的主任想解雇一个高级主管时，他也遇到了同样的问题。这位高级主管已经50多岁了，几乎一生都致力于这个机构。但经过多年的出色表现，他突然失败了，无法胜任现任职务。虽然它可以按照人事规定解雇，但研究所不想解雇他。当然，它也可以被降级，但它可能会打击他。导演觉得他在过去的几年里为研究所做出了很多贡献，不能对他太不好。然而，现在，他不应该更新，他的缺陷太明显了，如果他继续担任管理职位，恐怕整个研究所都会受到影响。 导演和他的副导演讨论了很多次，但他找不到合适的方法。直到有一天，他们花了三四个小时研究一个晚上，没有打扰任何其他事情，他们突然发现解决方案是如此明显。这很简单，但没有人知道为什么这么长时间都没有想出来。方法是将主管从目前不合适的职位转移到另一个重要的新职位，而这个新职位不需要他承担他无法达到的行政责任。 事实上，许多类似的人事问题需要很长时间、连续性和不受干扰的时间来决定。例如，为一项特殊任务设立一个项目小组，应该派谁？新成立的单位或原单位应该更换，应该指派哪一个？一个员工对市场营销有很好的研究，但没有接受过技术培训。他能提高自己吗？还是应该提高另一个不懂市场营销但有一流技术的人？ 人事决策是一个耗时的决策。原因很简单：当上帝创造人时，他们不认为他们将来会管理这个组织。任何人都很难完全满足组织的要求，人们也不能随意修复和改变。最多，人们只是大致满足要求，我们必须雇佣工作（没有其他资源可以取代人）。因此，在人事决策中，需要很长时间的思考和判断。 东欧斯拉夫人有句谚语：你不能用脚走路，你可以用头走路。我们不妨将这句谚语视为能量守恒定律的一种新颖解释，但它也意味着时间守恒定律。也就是说，一份工作，用脚的时间越少（体力劳动），用头的时间就越多（脑力劳动）。为了使普通工人、机械操作员和普通员工的工作更容易，我们必须更加关注知识工作者的工作。我们的工作离不开脑力劳动。我们必须把脑力劳动放回工作中，使脑力劳动占据更大的重量。 对知识工作者的时间要求也不会下降。机械操作员现在每周只工作40小时了，将来还有可能减少到35小时，而且不论他们工作时间的长短，其生活必将日益改善。其实机械操作员相对 危机事件往往有几个特点突发性、不确定性、舆论关注度、传播迅速、破坏性、紧迫性等。公关团队需要多管齐下，才能让企业度过危机。本文编译自KAREN WICKER在Backchannel上发表的WHAT REALLY HAPPENS INSIDE A PR CRISIS WAR ROOM。危机公关新闻推送中充斥着无数企业危机新闻。Uber、特斯拉、臭名昭著的百事广告、美联航和一系列企业安全漏洞。每次我看到企业陷入困境的消息，我都会向公关团队提供一些想法。公关人员需要关注所有吸引公众关注的事件无论是有意计划还是突发事件，突发事件往往非常困难。作为谷歌和推特公关团队的资深人士，我了解企业的各种危机。我是这两家公司的主要领导者，与公关人员密切合作，计划公司声明的时间、信息、后续情况和员工。最近的一系列企业危机很容易归咎于公关团队的无能和沉默。让我们看看危机管理如何与时间和媒体作斗争。首先，不要认为所有的危机都是一样的。危机有以下主要形式：middot;自我危机。例如，不良行为、疏忽、人事问题或不良用户体验。这些往往以新闻泄露、公开指责或实时报道的形式出现，难以忽视就像我们不会轻易忘记美联航事件的视频一样。middot;意想不到的数据错误。这可能是金融或技术数据错误，最终导致一些后果。（例如：2010年谷歌街景数据收集）middot;虚假信息传播。来自公司外部的虚假信息例如，被误导的政客、不满意的客户或粗心的记者。(例如:2004年Gmail事件)middot;外部力量。有些问题来自公司外部。(比如黑客和安全问题的影响)这些危机有不同的发展方式，但都遵循同样的过程。在每种情况下，都是与时间赛跑你什么都不做的时间越长，越难重新控制，就越难看到事件陷入媒体和公众舆论。以下是公关人员在危机事件中需要做的几件事：立即调查公司内部的事实。员工很可能会被录用Twitter或者媒体上的新闻吸引力。一个好的公关人员必须迅速找到知道内幕的人，并通过挖掘公司的聊天记录来了解发生了什么。他们需要像记者一样进行调查，不断询问，直到他们掌握了足够的细节。他们需要找到最好的策略，决定说什么，不要说什么。迅速组建一个核心团队。当危机发生时，我们不应该抓住机会争夺领土，互相指责。此时，公关人员（、企业高管、法律人员）应在专家的指导下，分析情况，制定计划，起草初步声明。如果是大型危机比如国际安全漏洞团队应建立一个战斗室进行持续响应。除团队成员外，其他人也被禁止进入。当情况严重时，甚至需要发放进出特定空间的文件。在战斗室里，有些人制定了计划，另一些人与可靠的、需要知道的第三方（如监管机构、律师、有影响力的人和其他受影响的公司）联系。还需要测试公众反应和媒体报道，从而指导企业的回应。(然后，时机成熟后，公关人员需要联系一些值得信赖的记者，向他们透露更多信息。)发表公开声明。当美联航的视频首次以病毒式传播时，许多人注意到美联航没有回应。更糟糕的是：美联航CEO第一份声明旨在指责受害者。事实上，即使没有最终结论，企业也应该首先发表声明，意识到问题。这一举措有利于保护企业多年来的声誉。即使我们仍在调查内部事实，我们也需要首先向外部发表声明，表明我们已经意识到问题，事件正在调查中。（提示：这样做后，我们需要告诉公众下一步发生了什么，以及企业是如何解决的。）与员工协商。聪明的企业将制定计划，告知员工事件的进展情况。员工对维护公司的声誉至关重要。如果员工在危机中感到被忽视，重建信任需要很长时间。一个基本原则是不要让员工提前从外部了解坏消息（如果不可避免，经理也应该尽快发言并表达他们的态度）。能告诉员工什么信息在很大程度上取决于危机的本质。如果这是一个法律问题，那么多事情必须保密。但试着诚实地告诉员工为什么你不能透露更多的信息。此时，管理者必须遵守承诺，跟踪所有讨论的话题，比以前更加开放和透明。快速回应媒体。与此同时，公关团队也应该处理来自记者、博客和推特的各种问题，而不仅仅是使用不可告知的响应策略。企业可以选择记者来跟进事件的深入发展。然而，由于事件结果未知，公关人员必须与合作记者保持稳定的关系，这一点非常重要。但有时，记者会从官员那里得到一个事先准备好的故事例如，一个不合适的员工聚会，或一个无意的官方评论。一般来说，公共关系团队事先对这个问题一无所知。当需要官方解释时，公共关系团队需要更多的时间来评估事实，或整理记者掌握的信息，以找到回应的方法。寻求其他帮助。例如，危机管理领域的专业顾问。有时，企业需要法律、政治或其他领域的专家来处理华尔街或美联储。在这些情况下，专家需要处理内部损害，以免影响企业的未来发展。总之，真正可靠的危机公共关系需要大量的内部合作和同步处理。我要引用Kara Swisher为公关人员辩护危机的发生并不是因为危机的发生lsquo;公关问题rsquo;。公关问题实际上是由公司问题引起的。公关人员为公司处理一切混乱，努力减少损失。只有管理层授权公关团队，企业才能以最小的损失度过危机，并在未来恢复。危机公关
