但增加了对上下游的增值服务
试矗馐窍拗埔揭┥桃灯笠涤绕涫谴肯桃档囊桓鲋卮笪侍狻；袢≌试床灰欢ㄒ鲜墩僭保膊皇欠且ü谢撸庑┓绞蕉即嬖谥卮蠓缦铡?获取政府资源的最佳策略是为当地政府考虑当地医药经济的发展，医药商业企业可以通过帮助政府规划本区域的医药经济发展规划，并把自身的发展融入区域医药经济发展规划中，最终帮助政府构建发展快速、整合到位、集中程度高、监管便捷等企业医药经济发展模式。在这个模式中，负责规划的医药商业企业会正当的获得广泛的、长久的政府资源。当然，区域医药商业还需要考虑把一些具有较好政府资源的人士纳入自身的发展体系中，一起为当地的医药经济发展努力。6.业内人脉资源很多医药商业企业和区域内的其他医药商业企业是竞争关系，基本上是长期竞争、长期敌对的状态。这种做法其实是没有意义的。在区域中，渠道商业和各类终端始终是分离的，终端资源彼此交叉、彼此拥有。如果区域内的商业企业在经营层面能够敞开心扉，更多的是合作而不是竞争，可能会彼此受益。比如在未来的医药商业企业转型中，几家区域医药商业企业整合起来，仓储配送、市场销售各自分工、统一结算，一起对工业企业或者上游商业进行谈判，一起对政府、药店和医疗机构等进行谈判和提供服务，这样可能有更好的发展结果。这时，可以在区域内以构建股份制公司的方式整合资源，以响应国家的“两票制”，但增加了对上下游的增值服务。一方面，外拒强敌；另一方面，内部整合区域市场资源和销售资源，协同发展。没有永远的敌人，但有永远的利益。协同构建区域专业化、合规化的医药商业体系，才是未来诸多医药商业公司真正发展的路径。对区域医药商业企业来说，随着国家94号文件的实施，很多自然人无法再以个体从事医药销售工作，那么这些区域商业企业应该尽快整合这些自然人，给出较好的条件，吸纳有能力、有资源的自然人进入自身的医药商业体系。既可以帮助自然人脱离违规销售药品的困境，又能给自然人一个可以依靠、可以长期发展的公司。但吸纳自然人进入医药商业体系需要有合理的内部管理模式，需要构建多样化的具有可激励性的薪酬绩效体系，如果自身管理混乱、人员内部争斗激烈，是留不住人的。二、转型规划要具有合理性笔者为很多医药商业企业做过培训，和很多的医药商业企业老板沟通过，也为一些医药商业企业转型提供过管理咨询服务。笔者发现一个较普遍的情况，就是很多医药商业企业的决策层要么非常悲观、畏首畏尾，觉得未来怎么发展都难以成功，要么敢想，觉得自己只要肯干，什么事都能做成。笔者以前接触过一个医药行业企业的老板，他和我聊了很长时间，谈的都是如何做大。如果代理更多的产品，如何扩大销售队伍、市场队伍，如何扩大终端覆盖率，如何从年经营额3亿元做到20亿元。期间谈了很多，最终问笔者，他的设想能否实现？问笔者怎样帮助他实现。笔者知道这家医药商业企业的经营情况：年度经营额3亿多元，净利润200多万元，销售人员12个人，仓储很小，没有完善的配送体系。区域独家代理品种7个，经营额1亿多元。这3亿多元的经营额也是发展了七八年才实现的，其中2亿多元还不是主营产品获得的，而是通过流通产品、分销产品或其他商业分解产品实现的，这种非主营产品获利较低。这样一个小型商业企业快速发展难度很大，尤其是这个小型纯销商业基本没有市场功能，显示功能也比较低。怎样快速发展呢？尤其是区域独家代理的产品偏少，很难从上游或者制药企业获得区域独家代理品种。对于医药商业企业来说，区域独家经营产品偏少本身就供血不足，产品对医药商业企业来说就是血液、就是根本，获得产品的渠道如果非常窄，就很难发展起来。结果笔者给这个商业企业的老板提出了以下几点建议：一是放大采购能力，尽可能多获取区域独家产品经营权，尤其是专科类产品、耗材的区域独家经营权，并尽可能完成年度指标，从而提升毛利率。二是构建自身的专业销售团队和市场队伍，针对获得区域独家经营权的产品进行专业化营销，为终端做更多的专业活动和促销活动，一次维护和扩大终端合作量。三是向市场深度拓展，和市场较深层级的销售资源对接。因为同质化产品经营在短期扩大市场覆盖面难度很大，其他商业企业反击得比较厉害，而且产品丰富度不够，扩大市场其实是空话。四是构建合规的仓储配送体系，获取区域内的指定配送权利，在获得指定配送利润的同时，获取更多的医院资源和政府资源。五是仔细研究各类终端的实际需求，在可能的范围内提供解决方案，以期长期黏结终端客户。六是整合市场内的自然人进入公司体系，这样既可以带来终端资源，又能带来产品资源，更能获得销售人才。……我当时一共提了十几点建议，后来这个老板基本都做了。期间，笔者帮助这个老板整合了20多个区域独家产品，也介绍了一些他所在区域的自然人加入体系中。经过两年多，到了2015年年底，这家商业企业经营额已经达到10亿元。虽然还是规模小，但其目前的经营质量明显偏好，净利润一千多万元。后来这个老板又来到我的公司，看着很兴奋，觉得近两年经营成效不错，希望我再给他提供一些建议，但市场环境和政策环境变化了，笔者后来给的建议发生了很大变化。其实并不是笔者的建议有多高深，很多建议其实是诸位医药商业企业都知道的，而是这个老板意识到一件事情：要脚踏实地的经营，不要好高骛远。所以，在医药商业企业做转型发展规划时，一定要根据自身的资源和能力做规划，不能脱离实际，更不要人云亦云。当然，最主要的还是要脚踏实地。三、转型不要做虚假的CSO现在很多专家在各种会议上、论坛上、讲座上鼓励医药商业企业转型做CSO。专家们经常列举做CSO的企业，康哲药业、香港亿腾等。于是，很多医药商业企业开始注册管理咨询公司或者科技公司，转型做CSO。我们来研究一下康哲药业：很多人都认为康哲药业是一家纯正的CS0公司，其实，从康哲药业的运作模式来看，应该叫代理公司，目前国内还没有真正意义的CSO公司。在康哲药业网站上，我们可以看到，本集团拥有中国医药行业普遍采用的两种业务模式——直接学术推广模式和代理商推广模式，以及两个不同特质的第三方推广网络——直接学术推广网络（直接网络）和代理商推广网络（代理商网络），如图8-1所示。 图8-1康哲药业业务布局图从康哲药业的业务布局图可以看出，康哲药业并没有为下游提供真正的增值服务，而是直接参与下游竞争，组建自己的营销队伍，构建自己的代理商体系，这就和现有的销售代理商没什么区别。我们再看一下香港亿腾，如图8-2所示：香港亿腾也不能叫CSO公司，应该叫外资药企中国销售代理公司。 图8-2香港亿腾业务布局图香港亿腾定位明确：长期致力于将全球优质的药品带入中国医疗市场，专注于临床营养、抗肿瘤治疗、抗感染治疗和呼吸系统疾病治疗等领域的产品开发及医学推广。香港亿腾主要从事为国外制药企业代理工作，负责进口药品在中国大陆的注册、专利药品在中国的临床试验，以及为国外制药企业规划在中国的产品线规划。所有的增值服务工作也和康哲药业一样是针对上游企业，对下游，香港亿腾有自己的销售代表和代理商，直接参与下游医药商业的竞争。所以，从这种业务结构可以清晰地看到香港亿腾也不是CSO企业。真正的CSO机构必须是纯粹的第三方机构，身份背景不能是制药企业、医药商业企业或者其他从事医药营销的相关公司，这是根本前提。比如山东×高，号称第三方CSO机构，但查询就很容易知道这是一个有制药企业背景的机构。这样的CSO机构完全不是第三方CSO机构，他们从事的第三方工作本身主体是为制药企业服
