而是持有观望的态度
贫模巧碳业奈⒗嘞⒅柿课薇Ｕ纤斐傻摹?由此看来，微利不一定利民，暴利不一定伤民。企业微利是因为扣掉了消费者的质量售后保障，而“暴利”是为了给产品全面的保障，只交一次钱。“暴利”的背后是具有突破性的产品，对于社会来说它是一次创新，如同艺术品一样，有着昂贵的价值。所以作为企业的管理者，在选择行业和产品时，一定要从创新的角度出发，如果只是尾随其后，可能是微利，也可能是无利。企业在销售渠道和形式上，同样要自我突破，自我创新，这样才有利可赚。而且企业不是“一锤子”买卖，需要长期的运营，长期的盈利，所以质量保障是关键。企业产品只有在质量上赢得顾客的肯定，依靠顾客的口碑宣传，才能积累更多的忠实消费者，企业才会日益强盛。营销之道作为企业的管理者，掌握着企业的命脉，需要有长远的目光，不能太保守。如果你只想着怎样节约成本，怎样薄利多销，那么只会带领企业走向打价格战的深渊。如果你从现在起，把注意力放在开发新技术、创新式营销上来，那么企业的利润自然会源源不断。盲目追求暴利，必将以失败而告终国内的确有一些企业，通过投机倒把，不费吹灰之力一夜暴富。正是这些极个别的暴富神话刺激了很多中小企业家，他们被胜利的曙光蒙蔽了双眼，也想要自己创造神话，于是盲目地转换经营策略，采用多元化投资。可他们忽略了，胜利者被大肆宣扬是因为很罕见，更多的企业是葬身在“暴利”的念头中，因为失败，所以悄无声息。营销大师史玉柱曾说：“追求暴利没有错，但是盲目追求暴利而使企业跌进多元化的泥沼，必将使企业元气大伤。”的确，每个企业都想做高利润的项目，但如果企业不认清自身的资本条件，盲目地追求暴利，那么很可能还没获取“暴利”就已经“暴毙”。经过多年的发展，TCL已经是中国最具价值的品牌之一。2004年，TCL集团实现营业收入402.8亿，净利润达2.8亿元人民币。当时的TCL发展势头相当迅猛。在这时，TCL集团董事长兼总裁李东生公布了雄心勃勃的“龙虎计划”。根据该计划，TCL将在2005年实现销售收入700个亿，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际型大企业的行列。在这一目标的驱使下，TCL开始海外并购，先后并购了施耐德、汤姆逊彩电、阿尔卡特手机。虽然不乏质疑的声音，但是面对国际化的诱惑，李东生还是放言18个月扭转亏损。一年之后，TA和TTE两个合资公司出现巨额亏损，快速消耗了TCL整体上市后的募集资金，之后与汤姆逊和阿尔卡特的合资也出现了巨大的问题，TCL集团持有的TCL多媒体的股权大大减少，还要独立承担阿尔卡特的亏损，施耐德从并购起一直高亏。据相关公开数据显示，2005年前三个季度，TCL集团净亏损11.39亿人民币，TCL也因此陷入国际化困境。TCL的例子给企业家们敲响了警钟，想要一步登天是不可能的。为了企业的长远发展，还是应该稳扎稳打。“暴利”并不稳定，尤其对于一些中小型的民营企业来说，建立相对稳健而保守的财务政策及财务结构，一步一个脚印地发展才是硬道理。企业管理者不能急功近利搞大跃进，想一口吃成一个胖子，这样非但吃不成胖子，反而会把自己噎死。如今，商场竞争都是先下手为强，一旦发现新兴行业出现盈利空间，就会有众多企业一拥而上，最终造成恶性竞争。而且消费者也变得越来越成熟，他们对很多新出现的事物并不会花高价疯抢，而是持有观望的态度，等到产品普及降价的时候才出手。所以，企业商家要慎重，想要轻易地谋取暴利没那么简单。任何试图暴利的经营一定不会长久，很快都会在竞争中落入“微利”的圈子里。1992年上半年史玉柱决定建巨人大厦时，开始计划是盖19层，后来改为38层。但由于种种原因最后竟定位72层。直到1996年5月，史玉柱在巨人资金周转困难的情况下，把各子公司交来的毛利——2570万人民币净留下的850万资金全部投入到巨人大厦的建设中。巨人大厦还没修建完工前，史玉柱的巨人集团就设立了服装事业部、化妆品事业部、功效事业部等十几个事业部，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品。这些产品随着巨人大厦的坍塌全都不了了之。史玉柱后来在一次演讲中风趣地自嘲：“我的领带是最多的，因为服装事业部当年生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。”正是史玉柱想要吞下众多行业，投资太多、太大且最后投资失败，再加上巨人大厦拖垮了巨人的资金链，最后终于导致了公司的破产。巨人大厦的失败给史玉柱的警告是：“盲目追求暴利必将以失败告终，没有人能吃尽所有行业。”由此我们可以看出，企业在追求暴利的过程中，由于多元化的投资，出现的问题也多元化。如果处理不好，就会在大海里翻了船，多元化的投资，成功的话可以谋取众行业的利润，而失败的话则可能危及整个企业。所以不要眼红别人的成功，冲动地参与到暴利的游戏中，眼里只看见成功后的鲜花和掌声，却忽略了路途的坎坷荆棘，不去衡量自己的企业是否有资本，是否“赌”得起。据一项调查研究显示，中国企业家失败的原因有70%~80%都在于投资失败。投资失败是因为决策失败，而决策失败多数是由于想要获取暴利的后果。所以，作为企业管理者，要想维护企业基业常青就必须稳扎稳打，做好自己的这一行。企业要把目标从利润最大化转向满意利润，即不追求暴利，而是追求合理的利润。营销之道在企业中，以资源最佳使用来确定利润目标是最好的选择。因为这样才能让企业保持健康、良性的发展，避免企业陷入不可逆转的风险之中。所以企业管理者千万不要让企业陷入多元化的旋涡，否则左边的成功填补不了右边的亏空。还是那句话，抓得多，不如抓得稳。定价原则：既要利润高，又要让人买得起定价策略一直是决定企业经营成败的杀手锏。对定价策略缺少深刻的认识，就无法把握消费者心理，更无法促进企业的长远发展。一方面，物超所值是所有消费者的共同追求。只有当企业的产品做到物美价廉，即性价比高时，购买的人群才会日益增多，从而提升企业的整体销量；而另一方面，人们普遍都知道“便宜无好货”这个道理。所以如果企业只懂得低价策略，就会陷入两个陷阱：一是低价并不一定能扩大产品的销量；二是即便产品畅销了，企业也可能无利润可赚。不同的产品面对不同的消费者。消费者不一样，价格因素对他们的影响也就不一样。所以当企业开发出一个产品，如何给产品制定一个合理的价位，成为一项很重要的工作。脑白金最早的价格是，“胶囊+胶囊”定价18元。后来史玉柱觉得18元的价格太低了，而且把胶囊剂型改成口服液剂型会使成本增加，所以脑白金的价格变成了38元。这个38元的定价综合考虑了成本价和消费者的心理价位而得。当时，史玉柱派策划部人员做了一个月的市场调查，给出38、48、58、68、78、88这几个价位，看消费者最能接受哪个价位。调查结果显示38元最容易被大众消费者所接受。在高低不同的价格里面，消费者当然觉得越便宜越好。史玉柱觉得这个调查太片面，不能完全靠它来定价，还得对调查进行进一步分析。比如表面看脑白金38元的价位更容易接受，但是便宜的价位也会让有些消费者觉得档次太低，会让人觉得便宜没好货，所以史玉柱决定脑白金的价格在68元与88元之间选出。后来史玉柱通过计算发现88元的价位每个月投入负担比较重，因此，脑白金的最终价位就定在了68元。显然，如果只考虑到越便宜越好的消费心理是不够的。因为消费者时常会感到矛盾，一方面认定了便宜无好货，一方面又想物美价廉。所以，企业商品如何在这种矛盾中找到一个平衡点，就是定价的艺术。通常企业新推出的产品会因为新颖而吸引消费者的消费，而当企业的产品大量流入市场变得不再新鲜时，顾客就会有了降价的要
