但战略本身并不受时间的影响
⒌木山谷扔攀啤 逐步推进的方式 与大爆炸相比，是逐步推进的方式。面对实力雄厚的大竞争对手，这是小企业更愿意采用的方法。 此时，时候，你不会在全国范围内以大爆炸的方式开始，而是在一个城市或一个地区开始，然后逐到其他地区。沿着这个方向，它最终可能会覆盖全国市场。 假如你为小企业工作，这里有两个原因让你选择逐步推进的方式，而不是大爆炸的方式，原因如下： ■小企业不支持大爆炸所需的资金。它不仅耗资巨大，而且占用资源，影响业务增长所需的基础设施建设。因此，最好通过区域逐步推进。 ■小企业可能不想吸引太多强大竞争对手的注意。如果你逐渐进步，你的概念或产品就不容易被发现。即使你被注意到了，大型竞争对手也可能不会认为这是一个巨大的威胁，因为他们认为这只是一个区域行动，而不是一个国家行动。 要有攻击性 但是，不要让你的战略过于温和，以至于你不能保证战略结果。即使是小企业也要有攻击性。 不要让你的战略过于温和，以至于你不能保证战略结果。即使是小企业也要有攻击性。 许多公司犹豫是否启动攻击性战略，因为他们不想冒犯竞争对手。他们似乎认为年度行业会议上的团结和友谊比任何事情都更重要，包括他们战略的有效性。 这是完全错误的。大胆冒犯竞争对手会尊重你。 与友谊相比，尊重可以推动销售。在美国，我们从前敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是前盟友（英国和法国）的42倍。 如果你想让别人爱上你，对他们更好；如果你想让别人尊重你并购买您的产品直接从他们的鼻子上来一拳。 第十七条护航战略 战略成功启动后，下一个主要问题就是要护航战略推进，而这也是所有任务中最难的一项。 大多数管理者不理解战略的本质，他们认为战略发生在特定时期，就像长期战略规划中所写的那样。 随着时间的推移，战略本身并不受时间的影响。战略是一致的营销方向。 因此，五年计划毫无意义。如果你有最好的战术车，选择最好的战略轨道，每年为它设定目标有意义吗？ 你会在年底开始减速，因为你已经超过了目标？还是因为你没有达到目标而踩油门？如果是这样，你最好换个司机。 如果你想在商战中获胜，你必须像赛车一样全速前进。 如果你想在商战中获胜，你必须像赛车一样全速前进。 此外，五年计划要求每年都有良性的销售增长，而这本身忽略了竞争因素。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。 例如，在第二次世界大战中，盟军在市场花园行动[1]中遇到了正在休息的德国装甲师市场花园行动，陆军元帅伯纳德蒙哥马利的部队必须连续攻占五座桥，少了一座都不行。行动最终宣告失败）。IBM在制定大型计算机的长期规划时，如何预见微型计算机的兴起？ 因此，护航战略的核心是全力以赴，警惕竞争对手的行动。 护航战略的核心是全力以赴，警惕竞争对手的行动。 一线领导 为了有效的护航策略，你必须能够与前线保持沟通。大多数高级管理人员获得的信息都被筛选出来了。避免这种情况的最好方法是亲自深入前线。 以法国战役为例。德国装甲师指挥官在最重要的前几天在哪里？带领前线领先部队作战。 尤其是隆美尔（Rommel），他坚信将军应该在前线。穿越默兹河时这也是进入法国最大的军事屏障。他亲自下河，帮助他的部队把坦克装在运输船上。 商战中最好的领导人都在前线指挥战争。例如，在汽车业大战中，李与罗杰相比，艾柯卡的风格史密斯[2]好多了。 商战中最好的领袖都在前线指挥战争。 巩固成功 巩固成功，放弃失败。如今，企业经常违反这一古老的军事格言。 军事胜利的关键是为进步最大的坦克指挥官提供足够的汽油和支持，同时停止为陷入困境的坦克指挥官提供支持。 大多数企业所做的恰恰相反。假设一个企业有五条产品线，其中三条在市场上占优势，另外两条在市场上表现不佳。猜猜管理层会把大部分时间和精力花在哪条产品线上？是的，性能差的产品在线。 抛弃表现不佳的产品，为优势产品提供资源，是合理的军事战略和商业战略。 抛弃表现不佳的产品，为优势产品提供资源，是合理的军事战略和商业战略。 经理们犹豫要切断失败的产品，其中一个原因是他们认为这会影响他们的声誉，所以他们继续温柔体贴地给他们钱来支持他们。猜猜支持这些失败产品的钱来自哪里？是的，优势产品。 管理者通常通过预测美好未来来来来证明这些决定的合理性通常是三五年后的前景。损失越多，预测前景越好。 但商战的历史证明，情况往往相反。 早期的损失通常会带来更大的损失，就像失败者试图变得更失败一样。例如，美国无线电公司（RCA）对IBM由计算机定位发起的攻击。 相反，早期的成功通常会带来更大的收获。施乐推出914型复印机后，迅速成功销售。 那些继续将资源投资于失败项目的企业应该向联邦快递学习。你不能活在未来，你只能活在当下。联邦快递切断了特殊邮件（Zapmail）业务，因为这是一个失败的项目。如果专递邮件再损失3年，联邦快递本身就会陷入麻烦。 如果你放弃失败，你会有更好的财务状况，以便在成功到来时继续加强和巩固。 保持集权 快速增长的企业往往是集中的。他们决定分权，往往是在取得巨大成功后。企业太大了，我们不能照顾所有的部门。 这时，增长突然开始放缓。 分权管理企业更接近前线，但通常无法将有效战术转化为战略。 分权管理企业更接近前线，但通常无法将有效战术转化为战略。 不同的部门可能真正了解自己的情况，并取得了许多战术成功。然而，它们并不是为了自下而上的战略而组织起来的，它们不能将战术成功转化为单一的企业战略。 例如，国际电话电报公司（ITT）已经变成了无法管理的烂摊子。从哈罗德杰宁[3]（Harold Geneen）大部分收购业务现在低价出售，但真正的问题是ITT核心业务-通信。现阶段行业发展，ITT本该与IBM和ATT处于同一梯队，但是它的资源被一点点分散到无足轻重的战斗中，而不是集中于核心战役。 雪上加霜的是，ITT最近也投降了通信业务，那就是ITT皇冠上的明珠。ITT通信现在属于阿尔卡特(法国国有企业集团)。 战争中没有分权，军队永远不会以分权组织的形式进入战斗。战场指挥官不允许各部队独立作战；相反，指挥官会严格控制各作战部队。如果部队将军不能按时发动攻击，或者不能在指定位置驻扎，他会有很大的麻烦。 一些传统的分权公司也在发生变化。以通用电气为例，杰克韦尔奇正在加强对公司的控制，并取得了显著成效。里德（John Reed）在花旗银行也是同样的情况。 然而，对绝大多数企业来说，这些只是一个特殊的例子。现在，当企业需要强大的领导时，大多数企业都朝着相反的方向发展，试图把自己置于战场之外，企业领导者正在损害自己和公司的利益。 保持焦点 分权是将战略制定过程推给下属。财富500强企业还炫耀，一半的管理者参与了战略制定(巴顿第三集团军有105名将军，但只有一名战略制定者)。 参与战略制定的人越多，获得优秀战略的可能性就越小。企业需要将战略制定过程推向顶层，而不是下属。 参与战略制定的人越多，得到的就越多
