福特的前五年
商业活动模式及其功能结构开始销售产品，并与大大小小的经销商签订年度销售协议。 这种关注销售的情况与亚当的人有关斯密分工理论的误解是相关的。斯密讨论的是宏观经济层面。企业分工或社会分工后，可以用看不见的手构建供需一体化关系，维持社会再生产循环。但在微观经济层面，企业自觉应用分工理论，深化企业内部劳动分工后，面临的问题是产能和产量不断扩大，没有现有渠道和零售网络，难以维持企业再生产循环。这是这个工业化时代的根本缺陷。没有相应的组织理论，指导企业有效建立供需一体化关系，使市场需求发生在自己的产品、大规模、连续、标准化的产品上。分工后，企业普遍面临着供需偏差的模式。 解决问题的办法是在自觉应用分工的同时，自觉应用组织理论，努力构建供求一体化关系，努力构建企业-客户之间的联系。不幸的是，当时的企业简单地运用了斯密的分工理论，将供求关系简化为产品供求关系，并将其简化为实现产品-货币转型的销售问题。据德鲁克介绍，分工和组织必须同时有效应用。 根据德鲁克的说法，分工和组织必须同时有效应用。 在大量销售模式下，业主和销售总部总经理主要负责大客户的开发和维护；同时，制定年度销售协议的政策和策略，建立分销和零售网络系统（见图3-3）。 图3-3大量销售模式的基本功能结构 销售总部设有销售职能部和市场职能部两个职能部门。理想情况下，销售职能部门的主要职责是提高对经销商及其零售商的影响力和控制力，主要手段是提供服务和帮助。同样，市场职能部门的主要职责是提高最终消费者的影响力和控制力（见图3-4）。 图3-在大量销售模式下，完整的部门职能结构 福特第三节大量销售模式的实践 尽管人们对福特有各种各样的批评，特别是在现代营销问世后，福特几乎成为了负面人物。公平地说，福特及其领导人在销售和市场职能方面所做的一切都是原创的，无论是过去还是现在，都没有人能站出来。 1.福特的销售功能 詹姆斯负责福特的商业活动和销售业务卡曾斯（James Couzens）。他代表大股东，作为福特的副手，进入了1903年成立的福特汽车公司。据《福特时代》报道，福特最初的五年实际上是卡曾斯时代。这意味着当时的卡曾斯实际上是家庭成员。A经过一系列汽车的成功，福特已经远远落后于竞争对手，并获得了领导者的市场地位。直到1907年，福特的销售总监才被转移到诺瓦尔A.霍金斯（Norval A.Hawkins）。 卡曾斯知道，大规模生产必须以大规模销售为前提，大规模销售取决于渠道畅通和网上零售店。应该指出的是，在卡曾斯时代，美国汽车行业的销售仍处于混乱状态。各汽车公司的产品都处于自然销售状态。当时，汽车行业的一位老兵亚历山大温顿承认他的汽车公司没有经销商，客户必须直接联系工厂。 卡曾斯首先建立的是销售总部，依靠自己的力量建立分销渠道，即设立各地分公司，确保规模化产品能够顺利地进入各地，并确保销售总部的政策和策略，能够贯彻落实到各个销售区域。可以说，各地销售分公司是福特自己建立的分销渠道，分公司与总部的关系，是产品的买卖关系。具言之，销售总部依据具体情况，确定或调整内部结算价，以及零售价。各地分公司依据内部结算价，购买销售总部的产品；然后再按零售价，卖给各地的经销商（其实是零售商）。各地分公司的收入，就是结算价与零售价之间的差价，再减去给经销商的回扣。1910年，福特公司规定，经销商的回扣是17%。 在这里，卡曾斯设计的价格体系包括激励和约束机制。对于零售商来说，为了获得更多的收入，他们必须努力增加销售额。对于分支机构来说，为了获得更多的收入，我们必须增加销售网点，并促进每个零售商店的销售。因此，销售分支机构与零售分支机构的利益联系在一起，销售总部只需要关注对销售分支机构行为的监管。从这一点可以看出，卡曾斯关注的是产品交换关系，而不是销售总部-分销平台-经销商之间的相关利益主体之间的关系。 为了确保零售网络能够有效地覆盖每个销售区域，确保产品流量、流量和流量的合理性，卡曾斯及其销售总部也布局了每个销售区域的零售网点。零售网点的建立主要是基于可能的销售量。销售是计算出来的，主要是基于人口、人均收入和地区之间的类比。零售网点布局完成后，将逐步安排实施，当地分公司招聘经销商，开设零售店。芝加哥、亚特兰大等一些销售流量较大的重要城镇，由当地分公司直接经营零售店。 此外，销售总部要求当地分公司按照标准选择经销商。经销商的标准包括两个方面：一是销售能力，强调良好的声誉、即时支付、动力和进取精神。二是服务能力，强调设备齐全，有仓库储存，有足够的部件，设备齐全的维修厂，有展位和展示标志；能吸引回头客，能及时响应客户的维护需求，确保为客户提供良好的服务等。并明确规定，作为指定的专业经销商，不允许经营竞争品牌或兼职工作。同时，要求经销商及其直销商必须得到每个可能的汽车买家的名字，包括那些从未考虑过买车的人。然后在可能的情况下通过亲自访问给他们留下深刻印象。并强调如果你觉得工作量太大而无法实现这一点，那就意味着你负责太多的地区。到1913年，福特公司聚集了大约700家指定的专业经销商。 历史学家戴维维L.刘易斯估计，福特的分销网络及其销售实力已经超过了所有汽车公司的总和。相比之下，其他汽车公司的销售仍然相当原始。根据汽车历史学家弗罗伊德克莱默（Floyd Clymer）根据描述，其他汽车公司在选择经销商时没有相应的规定或标准，如果该地区没有经销商，你只需要购买汽车就可以申请经销权。从这个角度来看，卡曾斯似乎也关注了与经销商的长期关系。然而，通用汽车的崛起只是表明福特和卡曾斯并没有努力整合供需关系。 应当指出，供需分离后，供需一体化是必要的，否则企业产品不能销售，企业再生产周期不能维持。供需一体化有两层含义，一是产品供需一体化，二是供需一体化。在相当长的历史中，人们无法区分两者之间的区别。在人们的头脑中，产品不是给人们的，人们不是通过购买产品来表达他们的意愿吗？直到史考利才区分了这两者，认为百事可乐关注饮料，可口可乐关注饮料。关注人们，需要关注长期关系的发展；关注产品，只需要考虑当前产品的成本性能，以及给需求者带来的实际利益或价值。 尽管亨利福特经常说：商业交易并不意味着制造商和客户分道扬镳。相反，他与客户的关系才刚刚建立起来。。然而，毕竟，他不知道供求关系和产品供求关系的区别，错误地认为依赖T型车可以长期与消费者保持关系。如果他真的知道两者的区别，他会发现供求关系是动态发展的，需要不同的手段或方法来维持和深化，至少不能依靠一个T维护或深化型车。 可以说，从福特到卡曾斯，他们都是销售专家，而不是营销专家。他们只关注产品供需的整合，而不是供需之间的整合；换句话说，他们关注的是如何促进产品转化为货币，而不是如何建立和维持供需之间的相互依、经销商甚至直销商，形成一体化的关系体系，至少有三个条件，即沟通、共同目标和合作意愿。换句话说，通过相关利益相关者之间的沟通，建立共同点
