还是古典音乐本身对于现代听众来说太过“高雅
，既不稳定也不可靠。交响乐团要为演奏家们支付相对较高的薪水，通常位于市中心的音乐厅所需的场地维护工作也需要大笔资金。因此，交响乐团就需要拥有强健、稳定的需求，才有可能生存下来。当流失率持续走高之时，需求创造的过程便如竹篮打水一场空。交响乐团无法说服一次性观众转变为长期支持者，这令人颇为不解。那些美国优秀交响乐团中的著名艺术家们，难道无法用其才艺给观众带来愉悦和快乐吗？似乎不应该。还是古典音乐本身对于现代听众来说太过“高雅”和“老派”？那就太令人绝望了。如果真的是这样，那么交响乐团似乎无法避免最终销声匿迹的命运。▲需求洞察▲其实问题出在“平均客户的迷思”（Myth Of Average Customers）。设计出一款用来吸引所有客户的产品，永远都是浪费时间与金钱。这样做，只能导致功能过剩（提供很多人不需要的功能）、功能缺乏（忽略人们实际需要的功能）以及纯粹的错误（依据猜测和近似性来选择功能，而不以现实为基础）。需求创造者则会坚持将目光集中在需求的差异上，不断探究客户之间的区别，以及客户针对这些区别做出回应的方式。之后，需求创造者就能将客户看作一个个独立的个体，而不是“平均客户”，按照他们真实的感觉、体会和需求，将客户群体细分为许多不同的子群体。这个“去平均化”的过程非常复杂，难度很大，但其间也存在着巨大的机会。伟大的需求创造者之所以对客户差异如此迷恋，就是因为与传统的“平均客户”思维相比，差异的存在给了他们机会去为更多的人提供更为精准、利润更高的服务。强杀伤力听众待遇2007年，9家交响乐团联合在一起，聘请了一支研究团队，对交响乐团营销工作中存在的挑战进行分析。这一“观众发展行动”（戏称为“流失研究”）的结果于2008年中期在丹佛的一次全美交响乐团音乐专业人会议中公布。研究证实，客户流失正是这9家交响乐团所面临的主要问题。平均来看，交响乐客户群体每年会有55%发生变化。这是一个代价高昂的大问题。在第一次听音乐会的客户人群中，流失率则更为严重，达到了不可想象的91%。“让客户走进大门”理论的实用性有待商榷。然而，当研究人员超越冷冰冰的数字，开始关注客户差异，就看到了一个可能的解决办法。他们发现，交响乐听众分为几类差异十分明显的群体，其中包括：● “核心听众”：音乐厅的注册会员，年年都听很多场音乐会；● “尝试听众”：第一次来音乐厅的人，只出席过一次演出；● “不表态听众”：某一年来过两三次音乐厅的人；● “特殊场合出席者”：每年只来一两次音乐厅的人，但年年都来；● “茶点式听众”：多年来坚持购买小型音乐会注册会员的人；● “高潜质听众”：出席很多音乐会，但却尚未注册为会员的人。以上6种不同类型的客户，对门票的贡献也有着鲜明的差距。例如在波士顿，“核心听众”只占客户总数的26%，却购买了所有门票的56%。而“尝试听众”是全体客户的37%，却仅仅购买了11%的门票。9家交响乐团的统计数据显示出惊人的相似性。▲需求的力量▲核心客户代表着“今天”需求的关键。虽然他们只是听众总数的1/4，却带来了交响乐团收入的一半以上，也令古典音乐能继续存在于美国社会之中。收入分析显示，通过购买门票和捐助两种方式，一个核心客户家庭在5年之间为一家交响乐团平均贡献4896美元。因此，满足核心客户的需求至关重要。幸运的是，优秀的交响乐团完全有能力做到这一点。注册数据证实，某人一旦成为当地交响乐团的常客，就很可能会一连数十年，年年延续他的会员资格。但是，“明天”的需求怎么办？美国的交响乐团，如何才能摆脱客户流失的魔咒和那永无止境、令人头痛的营销负担？答案就藏在其中一类客户身上：“尝试听众”。这类听众流量相对较大（每年购买超过三分之一的门票），而流失率却是令人扼腕的91%。与5年之间为交响乐团收入贡献将近5000美元的“核心听众”家庭相比，典型的“尝试听众”家庭，5年间只拿出少得可怜的199美元用来听古典音乐会。因此，问题不是泛泛而谈“降低流失率”或“保持更多的客户”，而是非常具体地将“尝试听众”转变为“稳定客户”——将他们从古典音乐的一次性尝试者转化为“茶点式听众”或“高潜质听众”，并最终转化为拥有宝贵价值的“核心听众”。但是，这样的想法应该如何落实到行动之中呢？为了找到这个问题的答案，研究团队必须要搞明白“尝试听众”真正在乎的是什么。只有这样，才有可能创造出一款对他们来说富有魔力的产品，而不仅仅是为了应对迷雾般的“平均听众”。研究人员将工作推展到了第二阶段。他们准备为不同的客户类型创造出各种关于交响音乐体验的不同麻烦地图，特别是最为重要的“尝试听众”。识别并消除那些令“尝试听众”失去兴趣、不想再次光临的绊脚石，很可能就是打开未来需求的关键。研究人员利用的技巧是要素分析（factor analysis）。在交响乐团营销工作人员的帮助下，他们运用头脑风暴的方法，初步列出了古典音乐体验中的78种不同特质，囊括了从音乐厅的建筑风格、酒吧的服务，到音乐会的特邀指挥和互联网购票信息的方便程度这些所有因素。这些特质，是他们所有能想到的可能会对“尝试听众”产生影响的事物，无论好坏。之后，利用在线调查和其他考察客户行为的测试方法，研究人员将这份特质列表浓缩成为16项。这16项内容对听众子群体、特别是“尝试听众”的麻烦地图，能产生最大的影响。结论非常精彩，同时也带着反直觉的特征。原来，诸如本地交响乐团的声望和演奏水平这样的因素，对于吸引“尝试听众”再次光临来说，并不是十分重要。同样，音乐厅的建筑风格、欣赏当代音乐的机会以及点心的种类等，也没有当初想象的那么重要。那么，真正起到决定性作用的，到底是什么呢？在所有重要因素中排名第一的，是停车位。在家和音乐厅之间往返自如而不用受寻找停车位的困扰，如此简单的因素，就是研究人员所谓的“再访驱动力”，即最为强大的影响力，也是针对尝试听众的最关键的需求激发力。很少有交响音乐厅会关注到停车位的问题。“注册会员们从未有过关于停车位的抱怨，我们又怎么能想到这个呢？”一位交响乐团管理人员这样对我们说道。但是，注册会员的沉默是具有迷惑性的。核心听众中的长期会员早就自己找到了解决交通问题的办法，将停车的问题从他们的麻烦地图中自行去除掉了。但是对于“尝试听众”来说，停车却是一个巨大的麻烦，大到足以让成千上万的人拒绝成为交响乐团的注册会员。对于很多交响乐团来说，解决掉这个麻烦十分简单，只要和附近的停车场谈个优惠价，再在邮寄门票上标明具体的开车路线即可。然而，这看似简单的步骤却是具有强大能量的需求激发力。研究还找出了其他几项激发力，其中有些也同样简单。例如，当指挥花上几分钟时间对音乐进行一些个性化的评论时，如选曲背后的历史、作曲家的生平等，就会提高“尝试听众”的投入程度，加深他们对演出的体会。回头想一想，其原因非常显而易见：大多数美国人对古典音乐并不熟悉，需要为他们所欣赏的音乐赋予意义，深化理解。但是，若想从最初长达78条内容的列表中选出这一点，却不是件容易做到的事。同样，能轻松快速的更换门票，也可以大大提升“尝试听众”的满意度。对于这类听众来说，传统的“不退款、不换票”原则，本身就是个大麻烦，令人产生放弃的想法。最后，研究团队还尝试寻找：到底什么类型的跟进营销能最大程度吸引到典型的“尝试听众”成为回头客？浪漫的乐曲和20世纪音乐哪个更具魔力？与音乐家见面问候的机会是否会对听众有吸引力？独奏音乐家和乐器演奏家，哪个更受欢迎？对于这些问题，交响乐团总监和营销经
