第二、第三层面的业务则偏重于过程绩效
为了把结果性目标（财务目标）同公司的战略联系起来，罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿把工商企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、维持阶段和收获阶段。以处于成长阶段的公司为例，它的产品或服务有着巨大的增长潜力。因此，处于成长阶段的公司通常需要投入大量的资金开发新产品、建设和扩大生产设施、构建内部信息沟通系统、创建和扩大营销网络、吸引战略性顾客。这样，从财务状况看，处于成长阶段的上市公司现金流量基本上是负数，盈利能力也可能出现负数。此时，公司应当关注的是销售收入的增长，尤其是战略性顾客的获取和维持。罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿明确提出：成长阶段的主要财务目标是销售额的增加，同时保持充分的资金投入，用于新产品和新工艺的开发、员工的培训和内部系统的构建，同时铺设有效的营销和分销渠道。当然，也要注意维持公司良好的资产负债能力，避免陷入现金周转危机，同时尽量提高资产运营效率，降低资金被客户和存货占用的成本。5.2.1.3基于企业持续健康成长的特别考虑任何一个谋求持续健康成长的企业都必须做到三个层面业务的均衡发展（戴乔治、张曦柯，1999），不仅需要拥有竞争优势的核心业务，还需不断开发、变现第二层面的发展性业务和第三层面的远景业务。只有这三个层面的业务处于一条健全的业务更新管道之中，企业持续健康成长才有可能。但是，这三个层面的业务处于不同发展阶段，具有不同的风险与机会，其核心目标也不相同（见图55）：第三层面的远景业务目标在于寻找新机遇，形成产业先见，犹如海底寻宝；第二层面的发展性业务焦点是先发制人，将产业先见潜能转换为产业先进优势，恰似激流竞舟；第一层面核心业务则重在最大限度维持、收获利润和现金。学出版社，1999年版，第78页。机会风险以及目标的差异，自然要求不同的管理制度：组织制度、人力资源制度、财务制度和绩效考评制度（巴格海、科利、怀特，1999）。没有定制化的管理制度，三个层面的业务呈现良性互动发展只能是水中花，镜中月。为此，巴格海、科利、怀特（1999）详细地描述了个性化的业绩考评指标体系（见表5-1）。图5-5业务层面与目标阶梯资料来源：梅尔达德巴格海等：《增长炼金术企业启动和持续增长之秘诀》，经济科学出版社，1999年版，第78页。表5-1业务绩效考评指标体系第一层面是当前的核心业务，旨在为企业持续健康发展取得权利，关注的是该核心业务能否带来利润、利润空间有多大、持续性有多久，传统考评投资回报的财务绩效指标成为有效的考评指标；第二、第三层面的业务则是企业实现持续成长的可能路径（其中，第二层面是发展性的业务，关注的是该发展性业务能否取得恰当的市场份额、市场份额有多大、何时能够成为核心业务，第三层面是远景业务，形成产业先见），路径的数量和质量应当成为考评的重点，因此过程性的指标成为良好的指引。当然，绩效考评体系是一个完整的系统，考评不同层面业务并不是非此即彼，而是侧重点不同而已：第一层面的业务偏重于财务绩效，第二、第三层面的业务则偏重于过程绩效。5.2.2业绩目标的确定模式参与式预算与非对称式棘轮预算5.2.2.1参与式预算与差别式奖金的结合在经营业绩标准的确定过程中，经理人员始终是最重要的角色，因为他们长期从事该领域的生产经营管理，拥有相当多的经验以及直觉，对该领域未来增长机会、分享和企业能力有较多的信息以及较好的判断能力。如果经理人员参与业绩标准的制定，并能如实显示私人信息，那么业绩标准的制定就可以轻松解决，这就是参与式预算，即吸收被评价人参与，并采取由上至下再由下至上循环方式的预算。参与式预算不仅为企业内部不同部门、人员提供了相互交流的平台，促进信息的垂直和水平流动，还有助于激发个人积极性，增进企业凝聚力。研究表明，参与式制定的预算目标可以提高个体的绩效，因为参与目标的设置让个体充分表达自己的见解，使其感受到对自己的目标设置拥有一定的控制力，从而对个体的承诺产生积极影响（波特马金、凯瑞库帕、查尔斯考克斯，2000）。针对美国219家上市公司的调查显示，79％的公司承认，不论是在初始化预算方案还是对预算的调整过程中，较低层的管理人员都扮演着十分重要的角色 (Jerold L. Zimmerman, 2000)。不过，预算目标一旦与个人业绩考评以及奖金挂钩，就会诱使经理人员为了个人的经济利益而歪曲显示私人信息。如果只是简单比较实际业绩与预算目标的差异并据以评价经营业绩和确定个人奖金，那么掌握着私人信息的理性经理人是不会不偏不倚地对未来进行预测并如实加以揭示的。他们倾向于报告保守的预算数字，从而使其业绩目标更容易实现，或者更加醒目 (Hilton, 2000)。Onsi（1973）发现，接受调查的部门经理中有80％承认低报预算目标。这种低报预算目标的行为可能产生严重的后果。例如，销售经理低报销售目标，就会相应减少生产的数量计划，从?
