第二类项目稍大一些
第二类项目稍大一点，即在一定范围内实施一个相对成熟的性能系统，降低技术要求的比例。项目经理在组织项目时需要更多的组织、协调和沟通技能。例如，在数百人的企业中部署OA，对OA掌握自己对项目经理来说并不重要。他需要更多地思考如何通过沟通合作在这个范围内制定计划，推动整个项目前进。 在运行更大的项目时，项目经理的技术能力比例将进一步下降。传统的组织、协调和沟通能力仍然需要，但并非全部。可能需要增加新的能力，即促进复杂事物变化、与高级管理人员沟通和控制复杂情况的能力。综上所述，项目管理和推广能力。项目可分为不同的规模、层次和范围。 接下来，我们来谈谈复杂的大规模项目。 1.4.2 回顾案例项目 首先们简要回顾一下案例项目的情况。当时，该项目大规模实施，周期相对较长。该项目作为五年规划战略任务实施，直接由公司高级管理层推广。当时，这家公司的规模是什么？合并财务报表中有200多家企业，年收入数百亿元。世界30多个国家和地区大约有50家分支机构。中国各省市都有分支机构。以下有7家上市公司，其业态涵盖酒店、矿山、酒店、百货公司、造船厂等20多个行业、IT公司等，这是一家非常复杂的跨国多业态企业。因此，在这样的企业中实施大集中的ERP项目，难度很大。 正如我之前所说，在如此广泛的项目实施中，我们可能更关注的不是一般意义上的管理技能和对技术细节的理解，而是控制整个项目的进展。 项目分为几个过程。（1）战略第一。即将项目作为战略项目推广，由企业高级管理层直接推广，实质性地实施企业意图。（2）战前动员。企业内部会有不同的声音，不同的区域分散和不同的商业形式会导致整个企业在管理手段、管理模式和商业模式之间的整合和统一程度非常低。复杂的情况导致了不同的想法，企业高级管理层应该把它作为一个战略项目来推广，这导致了项目实施的困难。（3）项目实施的关键。其中最重要的措施是选择人员，制定激励措施和管理。没有一个强大的团队来推动整个组织的行动，推广项目是非常困难的。 在软件实施者的选择上，既要考虑先进性，又要考虑公司的实际情况。 在实施过程中，团队基本上讨论了这些问题：（1）基本数据收集；（2）材料编码；（3）重要业务部门达成协议；（4）系统启动后，将不同业务安装在统一的业务流程中，坚持原则和灵活性，推进项目；（5）技术问题，促进大规模、高强度项目，通过视频会议提高沟通效率，减少系统使用中的一些区域和体验。此外，还要进行系统优化，不仅要使用系统，而且要在使用过程中做好效果，采取一些优化手段。 1.4.3 关键成功因素 在某个工程硕士班讲课的时候，我当时做了一个互动，就是把他们分成好多组研究案例，让他们自己得出研究结论，通过讨论产生一些意见，大家再进行讨论，最后再问我的意见。对于关键成功因素，我的看法是它是高度个性化的，因为管理手法可能不一样。我当时给关键成功因素做了排序，排第一的是领导的支持，项目符合整个企业未来战略方向。为了实现这样的战略目的，采取合适的手段，把项目和企业战略联系起来的时候，就获得了整个企业层面的根本性推动。这一点非常重要的。 第二个是项目经理。具体要求取决于项目的规模和性质。第三是关键用户的选择，即团队能力、团队能量和团队管理模式。第四个关键因素是业务准备。ERP业务管理、流程管理和决策是由逻辑和数据驱动的，贯穿于数据和逻辑的概念。没有ERP在系统企业中，很多业务流程不一定稳定，数据也不一定准备好，管理者的思路也不一定那么清晰RP在系统中，业务分类和业务准备水平非常重要。业务准备程度不同，导致实施过程中采用的策略和方法发生变化。最后一个关键的成功因素是沟通，这对大型项目非常重要。对于小型项目，沟通可能是发送文档、电子邮件和会议演讲；对于大型项目，沟通包括变更、培训、宣传、传达重要意见和达成协议。项目越大，沟通就越重要。 1.4.4 迭代的观点 不要用僵化的观点来看待复杂的项目，而是采用迭代的观点，即在应用过程中不断优化。在推广长期多流程系统时，通常需要制定阶段性计划，并在不同阶段逐步扩大范围，加深应用程度，优化和修改，以滚动的方式推广。 1.4.5 项目经理应具备的条件 项目经理应具备的技能和能力，特别是在大型项目中，主要有几个方面：一是了解业务，二是掌握财务知识，三是管理经验。该管理经验是指与管理部门沟通和在管理部门工作的经验，?
