不会因为拿娃哈哈的货卖不出去而给他造成损失
娃哈哈之前的经销模式 娃哈哈在实施联合销售体系之前，坚持永久分销体系，坚持不直接的营销策略，因此吸引了一批中国最强大的经销商，降低企业渠道成本，管理成本可以转化为价格优势，可以低价，快速扩大市场，特别适合县和农村市场。 与康大师的消除大家庭政策相反，娃哈哈试图培养数亿元的大型销售家庭，规定年销售额小于100万元的经销商可以培养，建议淘汰不能培养的经销商。但这种模式的缺点也非常突出，即渠道水平较多，导致企业对终端的控制不太强。 限于当时的规模和市场环境，娃哈哈无力开展直销，但为了更好地掌控市场和降低风险，娃哈哈只得剑走偏锋、独辟蹊径，选择了比普通经销制合作更加紧密的联销体系。娃哈哈的目标是永远坚持搞经销制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售甚至把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。 那么，什么是联合销售系统呢？娃哈哈在友好协商的基础上，与特定地区信用状况良好、销售能力强的经销商签订合作协议，形成联合销售商（以下简称联合销售商），每年签订一次协议。 经销商作为联销商的成员，需要承担的主要责任是：一是每月两次结算付款，不得故意甚至恶意拖欠；二是取得独家经销商资格后，应向娃哈哈支付一定数额的押金，一般为年预计销售额的10%。当然，越多越好；第三，不得以低于公司规定的最低价格发货；第四，确保在某些特定区域的配送和配送。 作为回报，娃哈哈也给出了一些承诺和优惠政策：第一，确保经销商在销售区域实施独家供应，垄断独特；第二，根据对方证金额返还略高于银行利率银行利率的利息；第三，在保证金金额内提供经销商最优惠价格；第四，在旺季或产品短缺时优先发货；第五，年底根据经销商销售和公司利润，给予一定比例的回扣；第六，给予经销商广告等市场支持。 总之，娃哈哈与经销商的捆绑协议利用一些约束条件强制形成利益共享体。 娃哈哈的条件太苛刻，违反了规定。例如，提前支付押金的本质是伪装的预付款。这对当时的经销商来说是一个巨大的刺激：及时为你结算付款是件好事。我们为什么要为你预付款？ 因此，当联销商刚刚推出时，许多经销商非常抵制和犹豫。宗庆后实施了大棒加萝卜政策，对经销商实施了良好的威望。在恶劣条件下，他还提供了丰富的利润回报空间，如高于银行利率的回报、年底的模糊回报等。联销商最大的优势是经销商有固定的区域，逐步批发有固定的差价。 经过宗庆后与娃哈哈销售人员一年多的沟通和说服，大多数原经销商终于加入了娃哈哈的联销系统。到1995年底，娃哈哈联销体的成员数量超过1000人。到2008年底，光一级联销体的成员约为2000人&& 一般来说，娃哈哈的网络编织项目经历了三个阶段：第一阶段是在二、三市场建立自己的渠道优势；第二阶段是启动蜘蛛战略，吸引娃哈哈县批发商；第三阶段是决定性终端，反击一线市场。 宗庆后和娃哈哈创建联销系统后，开始尝到铁腕手段带来的甜头 由于建立了互惠互利、诚信的规则，制造商和经销商不再需要互相争斗、互相警惕和计算。每个人都成为了一个利益共同体，渠道也变得更加稳定和可靠。特别是娃哈哈的工作人员发现，收取应收账款比以前容易得多，应收账款余额从数亿元下降到几乎为零。他们可以将更多的精力和时间投入到市场调整和发展、渠道管理和价格控制、品牌推广和销售商提供服务中。 第二，为了在月底获得回扣，经销商从恶意拖欠发展到积极向制造商收取款项，这使得娃哈哈的付款周转率每年至少达到12次。由于应收账款可以快速及时收回，娃哈哈的资本周转率无疑会大大提高。 第三，宗庆后的分销策略彻底扭转了快速销售产品行业的干坤从经销商占用制造商的资金到制造商占用经销商的资金。娃哈哈许多经销商支付的押金汇入河流，形成了巨大的沉淀资金，为企业的发展提供了重要的现金流支持。 第四，联合销售制度的严格规定就像为洪水建造大坝，有效防止市场商品等恶性行为，使市场价格不再随意波动，一旦混乱的价差制度变得相当稳定，如畅通的河流。 为了更好地控制渠道，娃哈哈在1996年后升级了联销体系主动将原来的一级联销体发展成二级联销体，这些二级联销体也享受娃哈哈的返利等优惠政策。 现在联销体的基本结构是：总部-特约一级联销体-特约二级联销体(或普通二批商)-零售终端。在娃哈哈的帮助和认可下，一级联销体发展了特殊的二级联销体和二批商。特殊二级联销体与普通二级联销体的区别在于，前者应向一级联销体支付预付款，以获得更优惠的政策。 网络运营的核心是价差体系通过制定严格的国家统一的价格批量体系，确保各级经销商能够在价差中赚钱。为了保持价格体系的稳定有序，娃哈哈的货物代码、客户串保证金制度、销售人员连带处罚制度、市场监督检查等一系列制度在业界一直保持着良好的声誉。 娃哈哈在大中城市则没有二级联销体，如娃哈哈在上海城区基本上只有一级联销体，经一级联销体后就直接进入各超市、大卖场和便利店。 在一系列产品线和大量广告的支持下，在企业高管十年的坚持下，娃哈哈充分发挥了销售网络的优势，产品遍布世界各地。娃哈哈的渠道竞争优势明显，与中小企业普遍存在问题。 信用契约是这个庞大营销体系的基石。宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达到了这种信用上的默契。在宗庆后的心中，信用是一切交易得以持续的前提。商业上的信用关系需要一个利益安排机制，坚守信用之所得要远远大于违背信用之所得。 许多经销商与娃哈哈合作了22年，有些已经成为1亿元家庭。这种情感和忠诚度主要依赖于两点：一是声誉；二是利益，即让经销商真正赚钱。 宗庆后本人因建立联销体这个销售网络而被业界尊为织网大师。 第24章 案例2继续提高人心份额 黄荣永是娃哈哈在金华地区的一流经销商。早年，当他做娃哈哈非常冰茶时，当地工商部门限制他们在规定的时间内销售非常冰茶，超过这个时间就不能再销售了。当时，黄荣永手里有成千上万的盒子，非常焦虑，他给宗庆后写了一份报告。出乎意料的是，他立即得到了娃哈哈公司的回应娃哈哈根据他当时的购买价格将这些产品折叠成其他产品与他交换。 娃哈哈经常充当经销商的及时雨。例如，有一年的思考C刚推出的时候，因为有些经销商对这款新产品非常乐观，突然购买了太多的商品，最后还没有卖完。事情已经过去了近半年，宗庆后立即分配，这批滞销产品分配到其他地区销售，费用由娃哈哈承担，经销商没有遭受任何损失。 娃哈哈与经销商签订的供销合同中有一条规定：如果新产品进入市场3个月，经销商尽最大努力开拓市场，但未达到预期的销售目标，娃哈哈将负责回收或更换，并承担经销商开拓市场的损失。 (在这个网中)诚实，不能让别人遭受损失，冒险。娃哈哈经销商不能销售的产品可以直接退回制造商，不会因为娃哈哈的商品不能销售而造成损失。2006年，宗庆后在接受《新食品》记者采访时说。 宗庆后知道，对于经销商来说，如果他们真的想和他们一起组织这种联销，最重要的是掌握两点：一是信任；二是利益。信任是让经销商信任娃哈哈，对自己有好处
