预警机制使企业能够迅速收到投诉
起也给了企业公关人充分的准备和应对时间，这样的情况下，风险就是可以被管理和控制的。 例如，如果用户在购买企业产品、接受企业服务过程中不满意，通过传统电话或互联网时代微信、微博等新媒体投诉，预警机制让企业迅速收到投诉，触及相应的红色警戒线，企业相关人员要做的是充分了解用户不满的来源，给出相应的解决方案来安慰用户，让用户满意。在这种情况下，由这一投诉引起的小危机将被隐形地消除，不会触及第二甚至第三条红外线。 当然，在完善的预警机制下，也会出现红色报警。第一类就像一个精心准备的恶意者。当他触摸红外报警时，他小心翼翼地避开了大量的外围红外线，或者一出现就达到了防护网的中后位置。这种危机的出现需要企业的每一个公关人都要振作起来，因为这种危机本身就是突然的。 此外，还有一种红色警报的出现更加无助，这种危机确实从第一个警报线开始，但由于相关人员不注意或操作错误，危机一路触及第二和第三个警报线，直到渗透到整个保护网的深层区域。通常，危机会发展到这样的程度，这意味着公关人员缺乏警惕，甚至是工作中的失职。 4．应尽快妥善处理可控危机 对于任何大大小小的危机，公关团队都应该给予相应的关注，以防止其持续发酵。在监控机制下发现危机后，如何更快、更好地处理危机已成为每个公关人员都需要考虑的话题。 建立相应的监控机制处理计划是我们团队在工作中的操作模式。我们将提前对每一场危机和风险进行评级，如A、B、C等等；每个评级都会设置相应的处理方法，比如A档为风险最高评级，要最优方式处理，同时要告知企业内某位高层知晓以做足应对工作；B档案为中级危机或风险，应谨慎处理，负责处理的公关人员应始终跟进、报告情况；C档位风险较低，可妥善处理。 有了上述处理计划，可以缩短可控危机的处理时间，不给它进一步发展的机会，从而更好地管理这类危机。一般来说，从危机处理的角度来看，快速、稳定、准确，都是最重要的四个要素：快是指时间；稳定是指公关人员自身心态稳定，不惊慌，因为事情发生了，冷静处理；准确意味着每个公关人都有能力发现危机或风险的核心，解决核心矛盾，预警自然解除；完整是指公关人员的态度，比业务部门和技术部门更全面。风险事件发生后，应全面修复企业形象和品牌。 二、非预警机制下的危机爆发 非预警机制下的危机爆发可以理解为预警机制无法检测的危机。这种危机对于风险管理体系优秀的企业来说是非常罕见的，但罕见并不意味着没有。相反，这种罕见往往意味着爆炸性的连锁反应具有很强的破坏性。对于一个企业来说，这是一件关系到生死存亡的大事。 1．再完善的预警机制也会有漏洞 正如我前面提到的，任何一个优秀的企业都有一个不断完善的风险管理体系。之所以被称为不断完善，是因为没有人是完美的，没有足够的黄金，风险管理体系不可能对一个企业进行360°如果没有死角的保护，必然会有监控死角这些死角爆发的危机通常深入保护网的核心区域，甚至有些直接从保险库内部爆发。 在过去的两年里，肯德基、麦当劳和其他快餐店的供应商上海福喜公司是最著名的爆发性危机事件之一。爆发性危机没有前兆，有些只是东方电视2014年7月20日晚突然报道：记者卧底两个多月发现上海福喜公司通过过期食品回锅，改变保质期标签加工过期劣质肉，然后将产品销售给肯德基、麦当劳、必胜客和大多数快餐连锁店。 食品安全在任何时候都是最容易触动人们心中的警戒线。显然，这场突如其来的危机意味着，如果肯德基、麦当劳和必胜客不尽快、合理、妥善地解决这一问题，就餐人数将急剧下降，收入将减少，损失将加剧，这将对品牌形象和未来发展产生巨大影响。 对于相关企业来说，这种危机能通过预警机制来监测，直到爆发才完全失控。 2．只有亡羊补牢才能为时不晚 上述危机显然挑战了相关企业每个公关人员的内心和承受能力。为了应对这样的危机，我们需要做的是弥补，以期太晚了。快速仍然是解决危机的首要任务。相关内容播出后，肯德基等企业迅速给出了相应的答复。一般内容是暂停使用福喜供应的食品，并配合相关部门进行调查。同时，在配合调查的过程中，通过透明的信息不断告知公众相关进展。 2014年8月1日，中国百胜在报道10天后发布了一封公开信。在声明中，百胜表示，中国百胜与福喜的合作始于2008年，现在百胜集团已经与福喜集团断绝了全球关系。目前，百胜正在配合中国监管部门的调查。未来，供应商将在生产过程中增加监控，并将探索建立吹哨系统，并获得举报人奖
