企业可以找到自身的症结所在
第四节 危机防备策略没有人在事先知道危机在什么时候发生，会波及多广的范围，因此必须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、财、物的准备，积极承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。就好象防洪一样，必须做好应付洪峰通过时的各项准备。防备的主要措施有：1.储备储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，但是最有效的办法。强生回收泰诺、康泰克成功应对PPA风波，都在于他们为危机做好了充分的准备——没有充实的财力，他们根本无法完成回收和重新上市的工作。那么，等待他们的就只有死路一条。微型案例：人才储备不足导致的危机A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。A公司出现上述危机的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。这种危机是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口（包括数量和结构两方面），这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。2.功能转移即改变现有资源的使用功能。某些资源为己所有，但是由于各种原因，却很难得到相关的应用，这样就使得它陷入了一些不必要的危机。中国有句古话叫：“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”。的确如此，如果现有的资源在这个领域得不到应用，使得它陷入了危机，那么为什么不换个思路，把它的功能转移到其他领域，说不定就能获得巨大的发展空间，从而避免危机的产生。微型案例：拉链的发明和拉链的应用拉链原是美国的贾德森因感到系鞋带麻烦而发明的。后来，有一位叫沃卡的人，1893年参观芝加哥博览会，对拉链发生兴趣，立即买回去研究。经过千辛万苦，花费了19年时间，他制成了自动生产拉链的机器，使拉链的价格降到一般人都能使用的水平。但使用拉链做鞋带的人却寥寥无几，生产很不景气。有一家服装店的老板，发现了拉链的新用途并因此获利。他觉得用拉链做鞋带太可惜了，“如果把它安在钱包上呢？”他试了一下，非常合适。后来，他还把拉链安在海军服上向军队出售，销路极好。而彼得公司将拉链用于运动衣，也很受美国国民的青睐。随着拉链被广泛地使用，拉链生产也随之得到了大幅度的发展。3.多功能某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。比如很多高速公路在战时都可以作为军用飞机的跑道，一些工厂在战时也可以由生产民用产品改为生产军用物资。微型案例：杜邦公司的尼龙策略杜邦公司是世界著名的化工企业，尼龙是杜邦公司的拳头产品之一。在杜邦公司的营销史上，有很多次，尼龙的消费市场出现饱和，尼龙的销售增长停滞了。每到这种关头，杜邦就设法给尼龙找出一种全新的用途，尼龙的销售因此而又掀起一个新的高潮。尼龙最早只是用作降落伞，但降落伞的需求量毕竟有限。杜邦然后发现尼龙可以做女用长筒袜，导致尼龙需求量大增。当女用长筒袜市场开始饱和的时候，杜邦经过研究，又发现尼龙可以做衣服，掀起另一波尼龙消费热潮。当尼龙需求第三次出现饱和的时候，杜邦又研究出用尼龙做汽车轮胎，随着汽车日渐普及，尼龙也越销越旺。但尼龙的这么多用途并未能让杜邦满足，随后杜邦又研究出用尼龙制造地毯。正因为杜邦公司能够不断地给尼龙找到新的用途，所以尼龙的销售才能在大半个世纪里不停地增长。但是，至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：◎不同方案的代价有多高？◎危机发生的概率有多大？◎不进行防备的代价有多大？进行防备有多大的收益？根据这几个问题测试，企业可以找到自身的症结所在，从而可以采取合适自身的危机防备策略，并使其实现更好的效果。第五节 危机利用策略越是在危机时刻，就越能反映出一个优秀企业的整体素质、综合能力。企业在危机中处理得当、表现得体、诚实负责，往往有可能把坏事变为好事。微型案例：康泰克的危机利用案例天津中美史克的康泰克自20世纪90年代初进入中国市场以来成功占据了感冒药市场40%份额，成为感冒药市场龙头老大，1999年销售额达到7亿元。康泰克和其他一些感冒药中含有PPA成分，起收缩血管作用，可以缓解鼻塞，留鼻涕等感冒症状，同时因为它有抑制食欲的功效，在国外也被广泛用于减肥药成分。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高，肾功能衰竭，
