只好采取军队式的多层级管理
从小米科技2010年4月成立，到2013年9月，小米，小米2S，小米3，小米电视、小米路由器，相继面世。这种产品下线速度，通常其他公司可能用几年，甚至十几年才能完成。即便如此，完成这样的产品线，也需要庞大的团队才行。小米团队速度之快，效率之高。在业界把小米这种快速崛起的模式称作小米速度。靠的却是一个人数精简到最低水平，最精干，反应最灵活的团队。精悍短小，扁平有力的团队是小米成功的根本，依靠优秀人才最大限度发挥工作的积极性，创造了前所未有的奇迹。所谓扁平化的管理模式，就是尽量减少公司内部的管理层次，压缩职能部门和机构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能地减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而提高企业效率的管理模式。Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳槽到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人&部门leader&员工。而且它不会让你的团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。很多公司都知道扁平化的好处，但是经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI（关键绩效指标）。维持扁平化加速度的第一源头是小米的8个合伙人。以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人大都管过超几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。办公布局就能看出组织结构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。MIUI的负责人洪锋很喜欢如今的小米格局，他说：这个公司业务的雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。所谓团队Leader，就是每一个具体项目的负责人，但是却不是固定不变的。比如，每一个具体项目，原则上每一个工程师都可以申请成为Leader，然后组建团队完成任务。小米的每一个小的团队一般不超过10人，团队Leader的工作除了带领团队研发，日常内部管理之外，主要就是与其他部门的协调与沟通。这样的管理制度减少管理信息反复沟通的中间时间。像小米这样上千人的公司，基本没什么季度总结会、半年总结会。为了能让扁平化的效果达到最好，小米的薪酬制度，也力求和这种扁平化适应。小米普通员工也就是工程师，由于没有什么职务可供晋升，晋升最实在的就是涨薪水。扁平化管理的关键就是要发挥每一个人的主观能动性，如果员工不能和公司的目标一致，不能全力以赴，那么小米速度自然也就无法实现。小米公司没有KPI（关键绩效指标）考核，靠得都是员工自己对工作的敬业精神。因为大家不用盯着职位，所以平时也都把精力放在了研发之上。这是实实在在的靠技术和实力说话，既不用讨好上级，也不用考虑派系，没有那么多勾心斗角的职场潜规则。雷军自有心得，他曾经打过一个小餐馆理论的比喻。一个小餐馆成不成功一看便知，这个标志就是有没有人排队。第一，小餐馆一般大厨就是老板自己，饭菜好不好他自己最清楚，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友，也最能了解客人的需求。第二，他有很强的定力，每天只研究一件事情，就是怎么把菜做好，虽然赚钱重要，但是做好菜比赚更多的钱更重要。这就是为什么客人要排队的原因。要是按照惯常的商业模式，一家餐馆开好了，就应该搞两家，两家之后再开四家，四家之后再开连锁，再大点的还想上市，结果管理层级越来越多，却没有人在意一线餐馆的菜品质量是否下降了，还有没有人排队了。小米之所以要扁平化就是要杜绝这个问题，小米所有的人包括CEO都要在产品一线，这样才能做出让人一直排队的产品。雷军小米的团队从7个人到14个人，从14个人到400个人，但是管理的标准却从来没有放宽过。扁平化的管理模式，加上团队中上下一心，每一个人都是全力以赴地为了做好产品而努力，所以才成就了小米的飞速发展，才有了小米今天的成功。实行透明的利益分享机制在小米面世不久，有记者曾经问起雷军，他心目中的具备了大使命大目标的企业家特征，雷军不假思索的指出了两个人，一个是声言不搞家族制的家族企业的联想创始人柳传志，另一个就是任正非。华为这家全员持股?
