易购的促销已经影响到苏宁线下的价格体系
2.谨慎试水电商早在1999年，苏宁就面临实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。之后苏宁虽然也对电子商务领域有所涉及，但一直没有重视。2000年下半年，苏宁投入3000万元的ERP管理系统正式上线。彼时，中国的B2C市场刚刚起步。对电子商务尚不了解的苏宁进驻了新浪网上商城，不过其作用也仅限于企业形象和品牌的推广。2005年，苏宁先后两次对集团的信息化系统做了调整，同时也对电子商务平台进行了改进，但苏宁B2C电子商务平台依然只起着企业形象推广与产品展示的作用。直到2008年，国内电子商务市场已初具规模，苏宁才逐渐意识到，到了进军电子商务领域的时候了。3.踏上电商之旅2009年，作为一家独立的B2C公司，苏宁易购正式成立，开启了苏宁打造国内第一的电子商务网购平台的征途。2010年，苏宁易购正式上线，但当时易购仅是苏宁试水电商的试验品。在苏宁看来，在美国这样发达的国家，电商的占比只有15%，百思买的电商业务收入占比也不到10%，那么中国市场电商也不会有太大的发展空间。当时苏宁电器董事长张近东表示：电子商务只是实体店的必须补充而非替代关系。2011年，易购销售规模至59亿元，苏宁宣称要打造中国的沃尔玛+亚马逊。这一成绩看似不错，但国内另一家著名的电商企业&&京东商城，2011年销售规模已达300多亿元，远远超过了苏宁易购。与此同时，苏宁的实体店面的业绩显示出不理想的态势。苏宁发布的2012年第一季度财报显示，净利润同比下降15.3%、门店数量净减少十家，单店销售收入下降7.24%，三大核心指标在苏宁电器上市8年以来首次出现负增长。是放弃电商回身拯救实体店，还是断臂求生、义无反顾将电商进行到底，苏宁必须做出取舍。三、快速发展电商1.实体店急刹车2003年，苏宁的门店数量仅38家，2011年底已多达1724家，仅2011年一年新开门店就达到376家；销售规模也由2003年的60.33亿元一路增长到2011年底的939亿元，显示出了高速增长的态势。但2008年以来实体门店的人员、房租等成本逐年上升，在快速扩张的时期掩盖了这些问题，但是增长停滞，这些增加的成本开始显现出来。实体店模式碰上了天花板，这是苏宁电器不得不正视的现实。因此，苏宁的快速扩张计划在2012年第一季度不得不来个急刹车。因为单位面积销售收入和单店销售收入，是考察实体店的两大核心指标，而苏宁电器此二指标均出现下滑，其中单店销售收入同比下降7.24%。不过，苏宁并不是一刀切地去关闭店面，而是重点关闭那些收入在平均数字之下、缺乏增长性的社区店。同时，新开的门店则以超级旗舰店、乐购仕、精品店、旗舰店和中心店等年收入过亿元的大店为主。2.京东冲击波随着电商发展趋势的日益明朗，苏宁已经清醒地意识到，在京东商城、淘宝等电商巨头冲击下，传统实体门店萎缩已是在劫难逃，而面对京东这个比国美更可怕的对手，苏宁再也不敢轻敌。京东商城第一次进入苏宁的视野是2009年，当年京东商城的销售收入同比增加了3倍，达到40亿元。但苏宁根本没有将京东看在眼里，对于当时销售额已达500多亿元的苏宁，京东这种重量级的竞争对手几乎可以忽略不计。双方目光交集，是因为京东销售占比最高的IT数码通信产品，恰恰是苏宁在传统家电产品外要追求的新增长点。苏宁易购上线第一年的SKU（商品品类）数量只有2万左右，与京东有巨大的差距。当时的易购是用实体门店的团队来操作，对用户群体的需求也在摸索阶段。电商下单的黄金时段一般在晚上9点到11点，而当时易购还是按照实体店的模式，晚上9点基本都下班了。这种缺乏独立运作的模式，与实体门店的过多关联交易，让易购的成长依然依靠实体店的补给。不过当时在苏宁看来，电器连锁在供应链、采购和物流领域前期积累的优势是京东等短期内难以赶超的。苏宁每年有近千亿元的销售额，仅海尔、三星这样的供应商在苏宁的年销售额就超过100亿元，这相当于京东原有销售收入的总和。与供应商的谈判中，电器连锁仍有成本优势。3.苏宁的风险事实上，对于苏宁易购来说，销售收入与京东、天猫的差距只是小问题，但如果仍然按照实体门店的模式来运作电商，才是最大的软肋。苏宁易购的销售收入虽然增幅很大，但实际上它并没有从京东抢走市场份额，更多的只是将其实体门店原有的消费人群吸引到自己的线上而已。更为重要的是，易购的促销已经影响到苏宁线下的价格体系。由于线上线下产品没有实现根本上的差异化，电商的促销让实体门店的产品价格已经没有优势，而最终线上促销的成本还向供应商转嫁。苏宁的电商采购采用与实体门店一样的模式，也会采取账期结算和返利的模式，这样对其利润有保证，但是对于供应商却是不公平的。四、公司再度转型1.更名苏宁云商2013年2月19日，苏宁公告称，由于企业经营形态的变化，拟将公司中文名称由原苏宁电器股份有限公司变更为苏宁云商集团股份有限公司。将已经深入人心的企业名字和形象进行转变，
