我们工作了30年PC
理打比喻:你做的是大奶制品，心态要更平和，让用户舒服使用。你的心态是博妃笑的心态，而不是炫耀。 有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。 为了让工程师有产品经理的想法，小米采取了不正常的方法。与许多禁止开发人员在网上聊天的公司不同，小米从一开始就鼓励他们，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等待渠道直接联系用户。新开发的功能发布后，让工程师面对用户面前每个代码结果的反馈。小米甚至要求工程师参加与粉丝聚会的线下活动。 小米联合创始人洪峰说：这样的活动让工程师知道他在为谁服务。他觉得用户不仅仅是一个数字和一张脸，而是一个真实的角色。一些女性用户和女性粉丝甚至热情地拉着她们签名和拍照。这样，这些御宅族工程师就会觉得他的程序不是为了小米，而是为了他的粉丝。这种价值的实现非常重要。 雷军有一句话是小米背后的秘密。他说:小米卖的是参与感。 这种参与感首先来自雷军自己的经历。作为一名发烧用户，他向诺基亚提出了许多建议，并直接向当时负责诺基亚研发的全球副总裁提出了建议。对方说他的建议很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很生气:我给了他很多建议。他们都说有道理。他们最终改变了吗？我改变不了。当你喜欢某样东西的时候，你没有经济目的。你只是觉得不好。如果你能改变它，会更好。 因此，小米的起点非常简单。我们有一个非常清晰的定位，那就是收集这么多人的智慧，做一部我们可以参与的手机。你每天都用手机。你有很多想法。你有很多抱怨。你能改变吗？除了小米，你能改变吗？你抱怨三星有人听吗？你注意，我们已经在网上发起了数百万人参与。当你真正参与其中时，我们采纳了你提出的建议。我设计了这个功能。你看我有多好。你会告诉你的朋友你应该改用小米。这种荣誉感是他们推广小米的重要动力。 换句话说，数百万粉丝免费为你做产品经理和用户体验评估师是多么强大。就像互联网革命最好的思考者克莱一样·舍基（Clay Shirky）认知盈余:自由时间的力量（Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age）所谓领先用户创新，不是产品设计师，而是产品最活跃的用户。 尖叫武器：跑分 2010年，雷军开始准备制作手机。他经常和手机供应链的资深人士聊天。雷军通常会问两个问题。 第一，我做一部顶级手机，价格卖到2000元以下吗？ 你知道，当时市场上的智能手机基本都在3000元以上，顶级手机也在4000元以上。因此，每个人的回答都是不可能的。 第二，如何提高手机的性能？ 你知道，雷军有很强的品牌效应，很容易找到那些能代表苹果的高性能OEM公司。但十几家公司都拒绝了。 雷军当时为什么要做手机，是因为他发现手机是一个大风口。中国每年需要4亿部手机，当时很多智能手机都是伪智能手机。雷军还发现了用户的一级痛点:性价比。 起初，雷军说他想制造互联网手机。但没有人知道什么是互联网手机。雷军找到了一个非常直接的单点切入点：把手机当作电脑。诺基亚是如何输掉智能手机战争的？iPhone与传统手机本质上最大的区别在于，iPhone其实是电脑。我们工作了30年PC，PC最后只赢了两个招数:高性能、高性价比。 为了打造爆款产品，小米手机1最大的努力就是高配低价，国内首款双核1.5GB手机、4英寸屏幕、450小时待机时间和800万像素镜头。当时，这种智能手机的价格基本上是3000元或4000元左右。价格有多低将使用户尖叫成为关键。据说定价仍在新闻发布会前一周讨论，最终确定为1999元。这个价格后来成为许多智能手机的参考线。 性价比的核心不仅是价格，还取决于性能，甚至想到用跑分来强调性价比。我经常开玩笑说，这是小米价值1000万美元的图表，也是用户一目了然的价值锚。 当然，为了实现这一尖叫，雷军估计的困难是200%，实际上是1000%。2010年，小米团队面临的最大困难是在供应链的信任和支持下找不到好的组件供应商。当时，我们正在赶上智能手机的更换浪潮。好的部件是稀缺的，我们希望供应商能得到一点。尽管雷军在互联网行业很有名，但负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，有着广泛的联系，但对于硬件制造商来说，每个人都认为小米的硬件不够强大。2010年12月底，小米与芯片制造商高通公司的谈判刚刚结束。高通公司选择小米的一个重要原因是，他们也想赌一下互联网手机的新模式。小米花了很多时间进行沟通，以获得夏普液晶屏幕的供应。在日本东北地震后，小米是第一家访问供应商的中国公司。小米去了三位创始人，雷军带领团队，总裁林斌加上了负责工业设计和供应链的刘德泉。无论如何都想给夏普留下好的信念和勇气。 通过供应链，第二个障碍是生产和质量。小米手机的加工线是苹果的组装iPad英华达。生产供应链应该有一个爬坡过程，工人需要熟悉新的过程。如何从一开始就保证小米手机的产量成为小米手机
