这样他就有了初创公司绝对的决策权
如果发生变化，好相应的约定。 在中国公司法的框架下，股权必须与注册资本相对应，因此不能预留股权。灵活的做法如下。 (1)创始人持有。创始人成立公司时，持有部分股权(对应期权池)，公司、创始人、员工签订合同，行使时创始人以约定价格转让给员工。 （2）员工持有公司。员工通过持股公司持有目标公司的股份。可以避免员工直接持有公司股权带来的一些不便。这通常在中国企业上市前使用。 （3）虚拟股票。在公司内部建立一个特殊的账簿，员工享有相应的股息或增值权。（华为的做法） 万科股权纠纷的启示 万科于2015年12月17日宣布，宝能系花费400亿元购买24.万科股份81亿股，占万科总股本22.45%，成为万科最大的股东。原万科最大股东华润只持有15.29%万科股份。随后，王石表示，他不欢迎宝能成为最大股东，因为宝能信贷不足，但也模糊地提到了宝能的资金来源。到目前为止，宝能增持万科的股权竞争进一步白热化。问题是：首先，王石有权不欢迎宝能成为最大股东吗？第二，如果没有权利这样做，王石有办法阻止宝能成为最大股东吗？第三，这种情况可以避免吗？ 客观地说，王石无权不欢迎宝能成为最大股东。宝能按照市场规则购买万科股份，成为最大股东，合理合法，持有22股.45%远超第二大股东，不管王石欢迎与否，他们已经是第一大股东了。 如果王石不欢迎宝能部门，他必须找到一种方法来生产一个股权比例超过宝能部门的大股东。你可以购买超过宝能部门的股票，成本巨大；可以说服其他股东进入资产，扩大股权稀释宝能部门；你也可以使用毒丸计划作为反收购武器。例如，2006年，毒丸帮助新浪挫败了盛大的收购计划。其核心是，当盛大及其关联方收购新浪股份时，触发毒丸计划，即再收购0.5%对于新浪股份，现有股东有权以半价回购新浪普通股，重新获得对新浪的控制权。王石和万科管理层可以如法制定和使用毒丸计划。无论如何，他们都应该准备好盟友和数百亿元的资金（资产）。还有一些具有中国特色的反击方法，干扰后方，迫使对手撤退。这显然胜之不武，损害了市场规则。无论如何，我预计下一场比赛将难以限制在内。 为什么会发生这种情况？王石的关键问题是什么？这很简单，就在法人治理结构上。我们的制造商总部为企业家提供创业指导，其中五个核心之一是法人治理结构。法人治理结构就像建筑的基础一样，通常我们不注意，也不关心，但建筑最终能做多高是由法人治理结构决定的。法人治理结构主要是处理股东、董事、监事、经理之间的关系，目的是使公司有效运行、可持续发展和可持续利润。简单地说，它是处理上述各方之间的股权关系、游戏规则和利益分配。核心的核心是股权设置，我通常建议老板在创业时应该占据60股%～80%，因此，他拥有初创公司的绝对决策权，未来有更多的管理和重大决策武器，如未来招聘优秀人才。公司发展后，经过几轮融资，老板的股权将相应减少。为了保持决策权，保持公司的决策效率，刘强东和马云可以处理。根据京东的招股说明书，京东11名投资者在京东发行上市前将其投票权委托给刘强东。刘强东只持有18份股份.8%(不含代持4.3%激励股权)，但京东的一半以上(51.2%）投票权。2014年，阿里巴巴选择在美国上市，放弃在香港上市，原因是国内和香港的股权排名，无法实现马云的双轨制（即发行两种不同投票权的股票，允许企业管理层通过具有更高投票权的股票控制公司），马云只占阿里巴巴的10股%，软银和雅虎分别占据36个%和24%，若在香港上市，同股同权的规则很可能会使马云失去对阿里巴巴的控制。 王石带领万科成长为世界上最大的住宅开发商之一，具有超强的能力和令人钦佩的能力。这样的法人治理结构可以直到今天才发生事故。我的建议是，要么设计法人治理结构，确保老板的决策权和权益，使公司能够根据既定的愿景、文化和规划高效可持续发展，要么随时做好撤退的思想准备，因为公司的规则是谁有最终决定权（投票权）。 从0到10创业 如何从0到11创业？ 当今移动互联网时代与人们以前遇到的每一个变化时代都有很大的不同。在移动互联网的风口，没有人做三到五年的预测，这是毫无意义的。这样一个时代需要企业家更好地站在风口浪尖迎接挑战。历史不是在爬行，而是在跳跃。 适合创业的年轻人 首先，目标高、意志坚定的人才适合创业。事实上，这八个字也写在我们制造商总部的墙上。它看起来像一个口号，但它的作用绝对不是一个口号。所有的行为都来自内心的指导，一个人的职业生涯也是如此，他的成就也是基于信仰的指导。所以我们经常说，创业是什么？能够坚持做一件有价值的事情，这实际上就是创业。 第二，对于创业的年轻人来说，第二个重要的是市场敏感性。什么是市场敏感性？就是了解市场变化的能力和对变化的反应能力，也就是说，你是否能清楚地看到大情况，你是否知道你的行业和细分领域是
