许多危机没有提前预防
能力。对于具有结构化视野的管理者来说，风险由风险因素、风险事故和风险损失组成。 危机是一种风险事故，是指组织内外环境因素对组织生存构成立即和严重威胁的情况或事件。危机有三个共同因素： 当风险险防范不善，危机就会发生。换句话说，风险的存在是危机发生的前提。有效评估和管理风险可以防止危机的发生。如果企业对各种风险视而不见，或者对已经认识到的各种风险没有采取有效措施，今天的风险就会演变成明天的危机。因此，危机与风险的区别可以概括为两点： 1.风险是危机的诱因 风险是危机的母亲。在适当意想不到的诱因下，风险从海底浮出水面的部分是企业眼中看到的危机。为了避免危机，首先要降低风险。只有把风险降到一定程度，才能从根本上避免危机。相反，风险越大，危机的可能性越大。 2.并非所有的风险都会导致危机。只有当风险造成的危害达到一定程度时，才会演变成危机 由于危机是突然的，我们可以把危机视为一种从零开始的爆发。作为危机的原因，风险一直潜伏着。然而，并非所有的风险都会成为危机的诱因。只有当风险积累到一定程度时，它才能成为危机的原因。风险只是危机的前提，它本身并不有害。然而，只有尽可能避免风险的存在或降低其存在概率，才能避免危机的发生。风险转化为危机。随着质量和数量的提高，当风险造成的危害达到一定程度时，危机就会爆发。 第三节 危机的生命周期 危机形成了一个完整的生命周期，通常经历潜伏期、爆发期、处理期和解决期四个发展阶段。 1.危机潜伏期 大多数危机都有一个从量变到质变的过程。危机的潜伏期是危机诱因逐渐积累的过程。在此期间，危机并没有真正发生，但它会表现出一些必要和可观察的迹象，表明危机的爆发。当然，这些迹象是随机的，而且可能更加隐藏，许多危机并没有提前预防，一个更重要的原因是这些迹象没有被观察到。在危机爆发前，如果能准确地观察和识别这些迹象，并提前采取措施将危机控制在萌芽状态，就可以避免危机。 2.危机爆发期 正如前面提到的，危机的风险因素积累到一定程度后，就会导致危机的爆发。此时，正常运行的事件过程被危机破坏，导致整个过程恶意中断，危机开始发挥破坏作用。与此同时，这种破坏造成的严重后果和损失正在迅速增长，正常的事件过程面临着严峻的考验，其管理层将承受来自各个方面的巨大压力。此外，危机爆发后，如果不立即采取相应的措施，危机将进一步升级，影响范围和强度也将扩大。 3.危机持续期 在此期间，管理层开始处理危机，包括进行危机调查、微机决策、控制危机危害的范围和程度、实施危机沟通、开展各种恢复工作等。危机持续期是正常事件过程中强烈冲击的时期，涉及到许多重组、部署、调整等事项。在此期间，管理层的危机处理决策水平和速度非常重要。危机能否得到妥善处理，完全取决于管理层的决策质量。如果决策质量足够高，危机可以尽快控制在一定范围内，那么解决危机就很有帮助。 4.危机解决期 在危机解决期间，危机的情况得到了相应的控制。危机爆发后引起的各种显性问题已基本解决。危机爆发的不良后果最大限度地减少了其影响，管理层的压力也减弱了。在此期间，管理层应善于通过危机的表面现象，找出危机的根本原因，并提出相应的有针对性的改进措施，防止危机可能引起的各种后遗症，避免危机再次发生。 以上四个时期是危机生命周期的一般状态，但并不是所有的危机都会经历这四个阶段。危机的发生自然会有所不同。有些危机可能没有潜伏期，有些危机可能没有爆发期。这个生命周期的循环只是从危机开始到危机结束，中间经历的实际过程并不是一步一步的。 第四节 危机诱因及危机分类 危机诱因 危机诱因一般分为两大类：一是外部环境，二是内部管理。 1.外部环境 外部环境是一个很大的概念要是与正常事件流程相关的环境事件，我们就可以将其纳入外部环境。与内部管理相比，这些因素的变化是不可控的，从不以组织管理的意志为转移。组织管理层的工作只能是观察外部环境，及时做出相应的反应。 具体来说，外部环境的变化包括政治法律环境、国家经济政策、市场波动、金融风暴、产业竞争环境、科技发展、社会文化环境、媒体负面报道、自然灾害等。 2.内部管理 内部管理作为危机诱因来说，很大程度上是可以避免的。因为内部管理属于组织管理层可控的范围内。因为它对正常事件流程的破坏完全从内部爆发，所以它是可以操控和避免的。组织管理层只要做好自身
