一个优秀的管理者
而不那么重要。我一直有个观点，对于能力突出的“大牛”，待遇当然要给够，头衔也可以给高，但是职位却要慎重，很多企业认为能力突出就应该做管理，这个观点我不认可。而且我看到无数这样的坏案例。第二，担当。参见前文《机会来自于担当？》。第三，总结和归纳能力。以前有个老同学说过，管理其实就是汇报关系，不成熟的管理问题简单说就两条，该汇报的不汇报，不该汇报的瞎汇报。授权之后，还是存在汇报关系，如果团队本来十分需要其他团队或决策层面的支持和配合，而汇报中没有提及，就可能导致失去一些市场发展机会。如果团队事无巨细各种琐事都汇报管理层决断，这个也是不对的，你在这个职位你做什么呢？如何做出正确的汇报，是一个特别重要的子话题。第四，爱护团队成员。有些职业经理人，或者一些自以为很优秀的公司中层，认为自己站在公司层面上，替公司、替老板考虑得多，替员工考虑得少，在一些待遇、利益分配上，和老板步调一致，以此获得领导的信任和晋升。我认为是不对的。我要强调一点，好的管理者，应该为自己的团队争取权益，爱护团队的每一个人，要做到坚决不让一线员工受委屈，这才是真正替公司考虑。为什么这么说？很多公司的高管、老板，其实并不了解自己公司一线的真实情况，他们很可能只是基于一般的行业常识来做决策，作为中层的管理者，如果发现一线员工受委屈、被压榨，应该主动提出来，特别是互联网时代。我说一个秘密，互联网时代的效率往往来自于创造力，不论是程序员、设计师、运营人员、产品人员，均需要通过不断地思考产生工作价值，而不是机械地完成指定事务。在这种背景下，情绪对创造力的影响极大，让员工开心地工作是最能提升工作效率的，看看谷歌、Facebook的企业文化，就能明白这已经是行业共识，再用机器化大生产的管理方式来压榨员工效率是没有意义的。一个管理者，如果不知道为员工争取权益，为员工的委屈打抱不平，我认为是不合格的。其次，是达成目标的一致。一个公司，最怕的事情是，主要的负责人，目标不一致。之前看过这样的案例，一个创业团队，几个合伙人，和投资人聊了一个下午，几个人讲出不同的十几个方向来。我其实也遇到类似的案例，包括关系比较密切的一些创业团队，开始创业者请来有相当才能的合伙人一起做事情，但是因为对发展目标的判定不一致，而分道扬镳。所以，要不断明确和沟通，你所信任的人，你希望替你分担重要工作的人，是不是和你对公司，产品的大方向、目标完全一致，这一点，必须要确认清楚。再次，是循序渐进。授权也是一种建立相互信任的关系，特别是创业者能力具有明显优势的时候，信任其他人确实有难度，但是必须要敢迈出第一步。不过我也认为，不要迈得过大，毕竟创业者对项目本身投入的心力和感情太大，而且创业初期可以说步步惊心，很可能一个疏忽就全军覆没。所以，对于放权的步骤，创业者确实没必要为了放权而放权，还是要基于业务的成熟度和人才的成熟度，按照步骤来。但是一些风险可控的领域，我建议还是要敢于放，坚决放。核心员工得到授权，对产品和项目的感情也会不同，其情绪也会得到正向激励，一些开始看上去笨笨的人也会提出一些好的想法和主张，毕竟谁都希望得到认可，谁都希望得到尊重。赏罚分明所谓领导力，往往并不是说你作为大老板需要的才能。在一个企业里，你作为一个总监，一个经理，乃至一个组长，都需要领导力，而在这个状况下，你需要有一个明确的自我定位，你要为谁负责？为你的上级，公司，还是团队。这个问题，其实难倒了很多人。那么有人说，双赢不可以吗？理论上，员工的利益与公司利益一致，大家都能分享胜利果实，但实际中往往很难做到，因为很多时候员工的表现不那么容易量化，以及一些公司管理上的烦琐和复杂，很多时候，团队的管理者往往不能很好地保证团队的利益。网上常说的一句话，员工为什么离职，一是钱没给够，二是受委屈了，而这两点，往往都与基层或者中层管理者直接相关，因为公司大老板往往并不能明确这里存在的问题，而员工的委屈和不满得不到有效的排解，所以才会离开。一个优秀的管理者，应该能对其团队中这样的问题有足够的洞察力，并有真正的解决思路，如果一个管理者以媚上为竞争力，一味地遮掩问题，那么他的团队就会人心涣散，逐渐失去竞争力。我认为，不能替员工伸张委屈，不能替员工争取权益，不能替员工彰显业绩的管理者，不是一个好的领导。这样做的目的，其实也是为了公司的发展，一个聪明的公司老板，绝对会理解这一点，团队成员工作心气顺，情绪好，才会有产出。还是重复那句话，互联网行业是最依赖人的创造力的，你让员工有好心情，工作效率就会高很多，对公司来说绝对是一件合算的事情。你以为替公司省了开销，替老板节约，觉得各种为BOSS考虑，结果人才心情不爽，纷纷外流，你最后却给公司带来巨大的损失。这个道理其实很简单，但是很多所谓行业高管都犯过这类错误。以前我提过类似的案例，在美国，一家本来不错的公司，有行业内令人羡
