企业文化关乎道德和诚实
括四种员工类型：追随成功型员工希望实现个人成长和成就；风险回报型员工希望获得最大化的薪金报酬；随遇而安型员工看重的是灵活的工作方式；宏伟目标型员工寻求的是为伟大使命努力奋斗的机会。企业理解了员工分类，可以帮助其针对不同类型员工更好地设计特征化体验。此外，它还能帮助企业清除那些和企业价值观背道而驰的员工，让其他员工变得更加团结。在营销3.0模式中，特征化体验应当是富有合作性、文化性或创造性的体验。企业应当寻找那些最能满足其核心价值观的员工类型。例如，强调创新价值观的投机型企业比较适合胆大冒险型（或风险回报型）员工，强调文化价值观、努力为贫困人口服务的企业对建功立业型（或宏伟目标型）员工来说比较合适，强调合作价值观、有机会让员工通力协作的企业是专业团队型员工的理想选择。鼓励员工去改变他人中国有句谚语叫闻之不若见，见之不若知，知之不若行，这句话同样适用于鼓励企业员工，让他们意识到只有积极行动才能改变世界。当企业价值观影响到员工的生活之后，他们必须努力改变其他人的生活。对企业来说，要做的就是为员工创造一个改变他人的平台。鼓励员工改变他人的方式有很多种，其中最常见的就是让员工去做志愿者。在志愿服务的影响力这篇文章中，作者希尔斯（Hills）和马默德（Mahmud）认为，在利用战略力量调整公司资源时，员工的志愿服务会给企业带来深刻的影响。26对此，坎特在其作品《超级企业》（Super Corp）中以IBM为例进行了分析。272004年12月，东南亚受到海啸和地震袭击时，IBM公司的员工推出了一项旨在帮助受灾者的活动。虽然IBM对此活动的支持完全出于慈善目的，但后来的事实证明这一事件为公司带来了相当可观的商业回报。坎特认为，超级企业应当是在盈利经营中不忘服务社会的公司楷模，它们在致力于为社会服务的过程中实现了公司的战略性影响。而要成为这样的超级企业，提供内涵深刻的志愿服务是一条非常有效的途径。另一种鼓励员工改变他人的方式是创新。IDEO创新设计公司以开发全球最佳的产品设计闻名，为实现这一价值观，公司创始人戴维凯利（David Kelly）称IDEO把员工的需求层次推到了马斯洛金字塔的顶端，所有的产品设计都以人性化为中心，把产品性能和个性特征很好地融合到产品中。在开发产品设计时，IDEO公司的项目团队成员往往来自各个学科，其中有营销人员、心理学者、医生、人类学者、经济学者等，大家一起合作进行开发，遇到问题也一起解决。更令人钦佩的是，IDEO甚至把这种特有的工作方式应用到了公司之外。该公司和盖茨基金会以及其他非营利组织合作，针对发展中国家的社会问题专门设计了一个开源式解决方案开发工具包。鼓励员工参与同时也意味着企业必须分享权力。在营销3.0中，企业领导者的角色是启发和激励员工，他们不一定要成为企业唯一的决策制定者。例如，思科和全食超市就非常重视合作和民主，它们大力支持员工参与决策和公司事务投票，利用这种方式来确定公司未来的发展方向。在这些案例中，企业的形象正在向社区逐渐转变。因为在社区中，为促进全体成员的共同利益，所有的决策都是通过投票产生的。[1] 柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里波勒斯合著了管理畅销书《基业长青》，书中提出了他的主要管理思想。译者注[2] 埃里克森是麦肯锡奖获奖作家、人力资源专家、康库学院院长，他曾为《哈佛商业评论》撰写过数篇文章，著有《劳动力危机》一书。译者注小结：共享价值观和共同行为在营销3.0中，企业文化关乎道德和诚实，它需要把共享价值观和员工的共同行为紧密联系在一起。受外界压力的影响，企业文化应当具备合作性、文化性和创造性，它应当改变员工的生活，同时鼓励员工改变他人的生活。通过建立道德和诚实形象，企业可以获得更大的人才竞争优势，可以提高生产率，改善消费者体验，成功管理内部差异。对企业来说，向员工营销价值观和向消费者营销使命感具有同等重要的意义。注释第5章向渠道合作伙伴营销企业价值观利润增长点变化促使合作成为必然通过采用直销模式，戴尔曾给IT行业带来了革命性的变化。在这种模式下，消费者可以定制组装计算机，然后戴尔负责直接运送上门。它的优势在于企业直接和消费者建立联系，绕开了各级经销商，保留了全部利润。由于采用这种抛开中间商的做法，戴尔被各级经销商视为敌人。一开始，戴尔的竞争对手并不相信这种模式能成功，但后来的事实让它们大跌眼镜戴尔取得了令人难以复制的成就。由于经营业绩始终独领风骚，到1999年时，戴尔已成为互联网上销售量最大的公司，其销售额比亚马逊、eBay和雅虎的总和还要高。1但这一切到2005年却突然发生了变化。让戴尔感到吃惊的是，如今的世界已经和以往大不相同了。戴尔的销售量开始下滑，股票价格一落千丈。原因之一是美国市场此时已经开始成熟，专家建议戴尔必须和中间商合作才能解决这一问题。苏尼尔乔普拉（Sunil Chopra
