他们在代理投票的问题上总是根据企业经理层的
析框架。代理理论最早是由Jenson和Meckling于1976年提出的，并经许多经济学家的努力得到进一步的完善。随后，代理理论的分析框架逐渐被应用到管理、会计等领域。同样，代理理论也有助于解释连接激励机制和监督机制的中介业绩考评系统。迄今为止，研究人员运用委托代理框架寻找出了影响正式业绩考评系统建立与否的关键因素董事会相对于经理层的独立性 (Fama, 1980)。其中包括：董事会中是否拥有独立的董事长(15)；董事会成员中外部董事所占的比重 (Daily & Dalton, 1994；Mallette & Fowler, 1992; Oviatt, 1988) ；CEO任期长短 (Bocker, 1992；Wake et al. , 1990；Zajac & Wesatphal, 1995)(16)。Gary J. Young另辟蹊径，运用制度经济学的分析框架提出：企业所处行业的市场竞争状况、行业进入的难易程度是影响正式业绩考评系统建立与否的关键制度因素 (Young, 2000)。此外，企业所有者对书面业绩考评的漠视也许与大机构投资者的投资理念有关。20世纪80年代以前，美国的机构投资者(17)在他们所投资的企业的治理结构中，一般都扮演消极的角色，他们在代理投票的问题上总是根据企业经理层的意见行事。假如他们对企业出现的治理问题产生异议，采取的策略很简单，就是把持有的股票抛掉，而通常不会参与公司治理或者投反对票。这就是有名的华尔街规则。20世纪80年代以后，华尔街规则受到了挑战，大部分机构投资者开始逐渐放弃了这一消极的处事规则，由单纯的远离公司的所有者转变为所有者管理者，对公司治理采取积极谨慎的态度。用美国沃顿商学院教授Michael Useem的话来说，美国的公司制度正在从由经理人员事实执掌全权、不受监督约束的管理人资本主义向投资人控制、监督经理层的投资人资本主义转化。至少有三种因素导致了这一历史性的变化：兼并、接管浪潮的出现；美国劳工部对机构投资者的劝告；控股比重的上升(18)。机构投资者积极参与公司治理的一个重要途径是干预公司经理层的薪酬机制的设计。为了尽量减少以至消除管理人员挥霍与疏忽的机会主义行为，实现所有者与代理人利益目标的兼容，机构投资者普遍认为经理层的薪酬应当与他们在增加股东财富方面所作的贡献直接挂钩，即采取业绩型薪酬制度。全美教师保险与年金协会 (TIAA-CREF) 在一份研究报告中指出，一项对股东和公司经理层都公平的以业绩论薪酬的制度需要解决以下三个关键问题：（1）决定什么情况下公司经理层的薪酬是过度的；（2）评价制定薪酬标准的政策以及过程的合理性；（3）决定如何适度地向股东和公众透露公司经理层的报酬状况。对于投资者来说，最为重要也最为现实的是第二点，即如何合理确定公司经理层的薪酬，薪酬的标准怎样。对此，TIAA-CREF提出了十项建议(19)，其中第四点就是关于业绩的考评，衡量业绩应与某个特定的行业普遍认可的重要特征相关，应该以足够长的时间段评价业绩，并且要把实际的表现与责任联系起来；第八点建议董事会每年都应在委托书中公平地声明用以评价总裁及其他经理层表现的标准。由于首席执行官 (CEO) 是公司实际运作的灵魂，其表现直接关系到公司经营的成败，TIAA-CREF专门就评估CEO的业绩进行了研究，建议每年董事会都应建立起一套具体的总裁表现目标。这应包括对股东、其他投资者、雇员、顾客及公司所在社区的关心。表现目标应包括一年期及多年期目标，而且董事会应建立一个年度审查程序，以便能在执行会议上评估总裁的表现，并鼓励随后与总裁进行对话。5.1.1.220世纪90年代以来的研究状况学术的繁荣根源于现实的需要，同样，现实的需要也向理论提出了挑战。工商业界机构投资者对公司治理、业绩考评的重视自然引起了学术界对这一现实问题的关注。有关公司治理和业绩考评的研究开始大量出现。1994年，Thomas & Bretz发表于SAM Advanced Management Journal上的Research and Practice in Performance Appraisal: Evaluating Employee Performance in Americas Largest Company开始调查业绩评价在美国公司管理中的地位，结果发现大约有2/3被调查的公司是在公司总部作出有关业绩评价系统的战略性决策，其余1/3则是在子公司层面作出决策。而且，这些被调查的美国公司花在业绩评价方面的精力和时间少得可怜，平均每人每年花8小时评价经理层及部门经理，花6小时评价专业人才。他们同时也探讨了美国公司在业绩评价方面如此吝啬的可能原因。1995年8月，Vitale & Mavrinal通过大量的经验研究指出，美国企业竞争力下降的很大一部分原因是管理者使用过时的业绩测评系统。那么，公司管理者如何及时知晓公司现有业绩测评系统是否过时呢？他们提出了七个显示业绩测评系统应当重新设计的预警信号：（1）除了利润以外，公司业绩在所有方面都是可以接受的；（2）即使价格具有较强的竞争力，顾客仍然不购买公司的产品或服务；（3）当没有提供业绩报告时，公司没有引起别人的注意；（4）经理人员花费大量时间争论评价指标的意义；（5）虽然有较好的财务业绩，公司股票价格仍然毫无起色；（6）公司已经很长时间
